Mensurando a qualidade do atendimento ao cliente

Depois de quase TRÊS SEMANAS, consegui resolver o problema com a SKY (ver início dos problemas AQUI).
Para atualizar aquele post, transcrevo algumas das mensagens trocadas com a empresa desde o dia 12/05 (novamente, as minhas mensagens estão em azul, e as respostas da SKY em vermelho):

Cássio,Neste sábado, recebi uma ligação do atendente Washington, que me disse que o sinal havia sido liberado no último dia 12.Aparentemente, não foi. Testei a recepção dos canais abertos em HD, através do SIM23, e não foi possível localizar nenhum canal.Pelo visto, o problema continua.

A solução não é complicada, não. Basta a SKY gerar uma nova OS, pedir à NEON SERVICE para dar baixa, e pronto.
Na semana passada, eu fiz isso (depois de falar com quase uma dezena de pessoas), e deu certo.

Continuo no aguardo da solução do problema, para que depois a SKY faça a correção nos valores cobrados, pois eu não vou pagar por um serviço que não foi prestado.

+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

Prezado Sr Carlos,
Primeiramente pedimos desculpas pelos transtornos ocorridos .
1 ) Peço desculpas se foi informado de que não poderíamos solucionar o ocorrido, já que temos uma área especial somente para tratamento de questões técnicas. Qualquer solicitação

será encaminhada para a mesma .
2 )Nós responsabilizamos por tudo o que esta descrito no contrato .
3 ) Na verdade o correto é encaminharmos a reclamação para a área responsável que entra em contato com a prestadora de serviços que tem a obrigação de cumprir o que informa a

SKY e repassamos ao cliente. Porém, tenha certeza de que quando isso não ocorre, tomamos as medidas necessárias conforme normas internas ;
4 ) Porém, os valores cobrados indevidamente foram revertidos em sua fatura do dia 15/05 .
Por favor, anote o protocolo desse atendimento:1422570906
Em caso de dúvidas ou novas solicitações Acesse o Chat SKY. Atendimento 24 horas.
Obrigado por utilizar o Atendimento On-Line SKY.Leliane Torres

+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

Prezado Carlos,
Realizado tentativa de contato telefônico porém sem sucesso.
Desta forma conforme contato com sua mãe, foi combinado contato após 15:00 horas referente ao problema de sinal em sue equipamento.
Estamos à disposição para futuros esclarecimentos.
Por favor, anote o protocolo desse atendimento:1422588664.

Em caso de dúvidas ou novas solicitações Acesse o Chat SKY. Atendimento 24 horas.
Obrigado por utilizar o Atendimento On-Line SKY.Atenciosamente,Cíntia/Equipe Sky 

+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

Prezado Sr. Carlos,

Em resposta ao seu e-mail, tentamos contato telefônico, porém sem êxito.

Constatamos que o caso também foi acompanhado pela Rede Social Twitter, aonde foi realizado o contato hoje, o qual foi confirmado o funcionamento do equipamento.

Queremos nos desculpar por não atendê-lo de acordo com suas expectativas.

Atenciosamente,
_______________________________________________________________________Escreva-nos sempre que desejar, estaremos à disposição.
SKY HDTV É ISSORMJESUS

+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
Eu evitei o contato telefônico com a SKY propositadamente. Nos dias 6, 7, 8 e 9 de Maio passei tempo demais ao telefone me irritando com a SKY, então resolvi usar, a partir dali, o e-mail. Isso também é útil para documentar a absurda quantidade de erros cometidos pela empresa, inclusive para resguardar ações jurídicas futuras.
Nesta terça-feira, um técnico verificou que houve um erro na instalação original: o técnico que veio no dia 06/05 ficou mais preocupado em falar ao celular do que em instalar uma tal antena interna e, segundo o técnico que veio ontem, essa seria a causa dos problemas de recepção dos canais abertos. Contudo, não fiquei plenamente satisfeito com esta resposta, uma vez que o outro aparelho HD que tenho em casa, instalado há mais de um ano, não possui a tal antena interna e, mesmo assim, pega muito bem os canais abertos em HD.Mas esperar uma explicação convincente e/ou satisfatória por parte da SKY, ou mesmo dessa NEON SERVICE, seria esperar demais. Já desisti.
Finalmente, dizer que o atendimento da SKY não atingiu minhas expectativas seria um eufemismo exacerbado. O atendimento não atendeu o mínimo LEGAL, pois a SKY insistiu em transferir sua responsabilidade para a prestadora contratada (que, por sua vez, prestou um serviço péssimo).
Quanto à minha expectativa, ela era bastante baixa: receber o serviço contratado (que já foi cobrado na minha fatura de 15/05, mesmo antes de ser prestado). Contudo, mesmo uma expectativa tão baixa não foi atendida, pois o nível do serviço da SKY está abaixo do ínfimo.A partir de hoje, a SKY passa a integrar o rol das empresas que eu desprezo, em virtude da sua incompetência para oferecer um atendimento no mínimo respeitoso ao cliente. Uma pena, pois a DirecTV era muito boa inclusive neste quesito.
++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

Após todas estas mensagens (sem mencionar as ligações que eu recebi), alguns pontos ficam bastante claros:


1) Como a empresa acha que vai conseguir fortalecer o relacionamento com o cliente se a cada mensagem um funcionário diferente assina a mensagem (sem contar as que não têm assinatura nenhuma)? O cliente se senta falando com NINGUÉM. 
Interessante notar que NINGUÉM se responsabiliza por nada! Impessoalidade total, desta forma o cliente tem que explicar o problema 10, 15 vezes, para 15 atendentes diferentes….


2) Todas as mensagens que eu enviei, foram com cópia ao responsável (???) pela ouvidoria, o tal Senhor Vito Chiarella – que jamais dignificou-se a responder nada.
Fica, pois, a pergunta: CADÊ A OUVIDORIA DA EMPRESA???????? EXISTE??????


3) Com tantos problemas semelhantes aos meus, chego à conclusão INSOFISMÁVEL de que a SKY tem problemas sérios para cumprir o que promete. POR QUE, ENTÃO, O TEMPO PASSA E NADA MUDA????





Com o tempo, vou verificando que os problemas acarretados pela incapacidade da SKY em gerir o relacionamento com o cliente são mais comuns do que se possa imaginar. Tenho encontrado pessoas no Twitter, enfrentando problemas semelhantes, e percebo que os erros da SKY são não apenas constantes, mas GRAVES.
Os vídeos abaixo dizem tudo:

A terceirização e o relacionamento com o cliente

Frequentemente ouço declarações de empresas (e/ou CEOs), nas quais costuma-se alardear que o relacionamento com o cliente é “estratégico” para a companhia.
Ok. Porém, fico preocupado (para dizer o mínimo) quando, na sequência, descobre-se que aquela empresa terceirizou o seu call-center. Oras, desde quando uma empresa terceiriza uma operação ESTRATÉGICA? Complicado isso….

Desde a semana passada, venho passando por uma situação que exemplifica muito bem isso.

Resumidamente, solicitei à SKY uma alteração no meu plano, para contemplar o fato de que agora comprei uma TV de LED para a sala de casa. Fiz a alteração para ter dois aparelhos em HD em casa (antes, tinha apenas 1).

A partir desse pedido relativamente simples, conforme sofria com erros grosseiros nos procedimentos da empresa, fui descobrindo algumas coisas.

Para quem tiver paciência de ler a carta que enviei para a ouvidoria da SKY (que, até agora, não se deu ao trabalho de responder), o arquivo em PDF está aqui.

A SKY demonstrou não apenas gravíssimos erros referentes a PROCESSOS, mas, pior, demonstrou erros capazes de minar completamente o relacionamento com o cliente!
Primeiro, graças a um erro de processo da empresa, fizeram o cliente (eu) perder uma tarde inteira aguardando um técnico para fazer a instalação porque o “sistema” mudou sozinho a data que fora combinada com o cliente. Seguem trechos do áudio da conversa que tive com o atendente, no dia em que solicitei a alteração do meu plano (editei apenas os trechos que continham informações sigilosas, confidenciais e/ou irrelevantes): AQUI.

Está bastante claro que a data foi confirmada por mim DUAS VEZES, justamente para não perder um dia aguardando o técnico.
Percebe-se, também, um outro problema, referente à oferta de serviços ao clientes. É um problema até menor, dentro do contexto descrito na carta enviada à ouvidoria da SKY, mas ainda assim um problema. Eu tive que migrar para um pacote X, basicamente devido à vontade de ter 2 aparelhos HD – porém, “ganhei” um brinde que não me desperta NENHUM interesse, não tem nenhum VALOR PERCEBIDO para mim: campeonato sei-lá-o-quê de futebol. Na ligação, aliás, o atendente me pede para escolher o “A” ou “B”. Eu escolhi “A”, mas nem sei o que isso significa. Dane-se. Trata-se de uma “oferta” da SKY que não me interessa em rigorosamente nada. Mas tive que “engolir” mesmo assim, só para ter aquilo que eu realmente queria….

Depois, a SKY errou feio ao colocar o call center na mão de gente despreparada para lidar com o cliente. Percebe-se, pela quantidade de pessoas com as quais falei no SAC da empresa, que o serviço de atendimento ao cliente ou é incapaz de resolver o problema do cliente devido a um “sistema” burro, engessado, ou então devido ao fato de o funcionário que atende o cliente não saber o que fazer mesmo.
De qualquer forma, o cliente é quem paga o preço.

Como a empresa pretende manter um bom relacionamento com o cliente se justamente nos 2 momentos nos quais o contato com o cliente é mais forte/relevante (primeiro: via SAC; segundo: quando o técnico visita o cliente), há tantas falhas?

Não apenas o SAC é terceirizado (antigamente, antes da fusão/compra SKY-DirecTV, o SAC da DirecTV NÃO era terceirizado), mas o técnico que visita o cliente também! A SKY contrata prestadoras de serviço, que ficam responsáveis por instalações e afins.
Devido à segmentação geográfica, a região da minha casa é atendida por uma empresa chamada NEON SERVICE, que tem um loooooongo histórico de problemas. Alguns estão AQUI, AQUI, AQUI e AQUI. Percebe-se, também, que a SKY tem um histórico de empurrar a sua responsabilidade (contratual, inclusive) para esta empresa: AQUI, AQUI, e mais um, MUITO parecido com o meu caso, AQUI.


Ora, e o que a SKY faz, então? Nada?!
O SAC é terceirizado, os técnicos que fazem a instalação também…… Aí, o cliente tem um problema causado por um erro da empresa prestadora de serviços contratada pela SKY e a SKY “lava as mãos”?! A SKY descumpriu claramente o contrato firmado com o cliente, ao transferir a responsabilidade da solução do problema à NEON SERVICE.
E qual foi a resposta/posição da SKY diante de tudo isso?

Eis aqui algumas das mensagens que seguiram-se ao envio da minha carta à ouvidoria (as minhas em azul, e as respostas da SKY em vermelho):

Olá Carlos.

Envio este para formalizar o contato telefônico, informo, que, já está confirmado o procedimento, encerramos a OS, e você receberá o sinal do receptor de canais abertos.

Estamos à disposição,

Cassio.
SKY – HDTV é isso!
Protocolo: 1413309331.
(e-mail recebido em 10/05, às 10:08)

++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

Fico no aguardo dos esclarecimentos solicitados no email, agora.

Carlos Eduardo M. Munhoz
(minha resposta, enviada no mesmo dia 10/05, às 11 da manhã)

++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

Escrevo para informar que:
1) O sinal dos canais abertos no recepetor HD (“SIM 23″) NÃO FOI LIBERADO AINDA, conforme prometido em contato telefônico e também por escrito ontem.
2) Continuo aguardando a resposta às questões levantadas no meu e-mail de 10/05.

Atenciosamente,

(e-mail que eu mandei no dia 11/05, haja vista que a promessa feita via telefone, de resolver o problema em até 6 horas, não foi cumprida)

++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

Olá Carlos.

Como entrei em contato com você ao telefone, pensei que tivesse esclarecido as dúvidas, Carlos.

Tentei contato hoje, às 12:53 sem sucesso, peço, por favor, que responda este e-mail informando quais esclarecimentos você precisa, e informe o melhor horário para contato.

Atenciosamente,
Cassio.
SKY – HDTV é isso!
(recebida no dia 12/05)

++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

Boa tarde, Cássio.
Não lembro de ter falado com você ao telefone, mas mesmo assim as questões que eu fiz no meu e-mail permanecem sem resposta.
Transcrevê-las-ei novamente, pois parece que há algum problema no quesito “interpretação de texto e alfabetização”.
Vamos lá:

1) A QUEM DEVO RECORRER, COMO CLIENTE, PARA RESOLVER PROBLEMAS DESTE TIPO, HAJA VISTA QUE O SAC SE DIZ IMPEDIDO DE FAZER PROCEDIMENTOS CAPAZES DE SOLUCIONAR O PROBLEMA DO CLIENTE?

2) A SKY SE RESPONSABILIZA PELA PRESTAÇÃO DO SERVIÇO DESCRITO NO CONTRATO ? (disponível no link http://www.sky.com.br/autoatendimento/contrato/, no qual afirma, ipsis literis, “Contrato, do qual são partes SKY BRASIL SERVIÇOS LTDA. (SKY), com estabelecimento na Av. Marcos Penteado de Ulhoa Rodrigues, 1.000, Resid. Três, Tamboré, Santana de Parnaíba, SP, CEP 06543-900, inscrita no CNPJ/MF sob nº 72.820.822/0027-69, e o CLIENTE, identificado na proposta de assinatura, ordem de serviço de instalação e/ou no banco de dados da SKY, de acordo com as informações prestadas pelo CLIENTE na contratação dos serviços, pessoalmente ao Revendedor Autorizado, pelo telefone ou via internet, regula o fornecimento de programação e outros serviços, mediante remuneração”)?

3) Caso afirmativo à questão anterior, POR QUE A SOLUÇÃO DO PROBLEMA APRESENTADO FOI REPASSADA À NEON SERVICE (CNPJ 03.296.424/0001-33, RAZÃO SOCIAL: CARLOS EDUARDO PEREIRA ELETRONICOS – ME), ao invés de solucionado pela própria SKY BRASIL SERVIÇOS LTDA. ?

4) Finalmente, quero saber quem vai se responsabilizar pelo tempo que eu perdi falando com SKY e NEON SERVICE (inclusive gastos com ligações telefônicas longas e repetidas), bem como quem irá se responsabilizar pelo tempo durante o qual NÃO tive o serviço contratado efetivamente prestado (ainda estou, na verdade).

Atenciosamente,

Carlos Eduardo Machado Munhoz
(minha resposta, no mesmo dia 12)

++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

Olá Carlos.

Verifico que o técnico compareceu na data marcada para liberação dos canais no receptor de canais abertos, e você não estava, portanto, sua visita foi reagendada para o dia 15/05 no período da manhã.

Em atenção as suas dúvidas, sempre que precisar, poderá enviar e-mail para atendimento@sky.com.br ou acessar o Acesse o Chat SKY.

Seu caso foi passado para a assistência técnica, pois, foi um problema na instalação. Informo, que, quando a SKY realiza o tipo de reclamação que encaminhamos a assistência técnica, a mesma é pontuada, para que o mesmo erro não volte a acontecer.

Nós apenas orientamos o contato com a Assistência Técnica, se algum atendente pediu que você entrasse em contato, foi um inconveniente e eu peço desculpas.

No caso de maiores dúvidas, estamos à disposição,

Cassio
SKY – HDTV é isso!
(recebida no dia 12 também)

++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

Boa tarde, Cássio.

Quero saber AONDE você verificou esta suposta informação (de que foi agendada alguma visita e eu não estava), pois NÃO FOI MARCADA NENHUMA VISITA.
Quero que a SKY PROVE que foi feito um agendamento COMIGO, pois isto NUNCA aconteceu.
Quando foi marcada?
Eu confirmei?
NINGUÉM falou comigo sobre isso.

Eu não reagendei nada nem para o dia 15, nem para qualquer outra data.

Agora, com relação às demais afirmações do seu e-mail, se faz necessário esclarecer:

1) “Seu caso foi passado para a assistência técnica, pois, foi um problema na instalação. Informo, que, quando a SKY realiza o tipo de reclamação que encaminhamos a assistência técnica, a mesma é pontuada, para que o mesmo erro não volte a acontecer.“
O caso foi passado para a assistência técnica? Você quer dizer que a SKY passou o problema adiante e se considera, agora, isenta de responsabilidade? Ou você quis dizer que a empresa terceirizada vai averiguar o que aconteceu e emitir um tipo de parecer?

A SKY “realiza o tipo de reclamação” significa exatamente o quê?
Quem “realizou” a reclamação fui eu. E agora, o que será feito?

O mesmo erro JÁ aconteceu novamente. Basta ler o relato feito no meu e-mail original, e pode-se perceber que na segunda-feira, dia 9, a SKY gerou nova ordem de serviço e quem teve que entrar em contato com a NEON SERVICE fui eu. A SKY, pela segunda vez em menos de 3 dias, fugiu à responsabilidade legal/contratual de prestar o serviço, e fez o cliente resolver um erro processual da empresa.
Pelo visto, o mesmo está acontecendo (PELA TERCEIRA vez) com relação aos canais abertos em HD: basta ser dado baixa na OS para a liberação, coisa que ainda não aconteceu (e hoje já é quinta-feira, dia 12/05).
Será que a SKY está esperando que eu, NOVAMENTE, fique fazendo papel de pombo-correio entre ela e a NEON SERVICE?

2) “Nós apenas orientamos o contato com a Assistência Técnica, se algum atendente pediu que você entrasse em contato, foi um inconveniente e eu peço desculpas“
Não, Cássio, não se trata de “algum atendente” ter pedido que eu entrasse em contato.
VÁRIOS apontaram esta como sendo a única solução possível, uma vez que, segundo ouvi diversas vezes, o SAC não teria acesso/condição/possibilidade de fazer a liberação do sinal enquanto a prestadora de serviços não desse baixa nas ordens de serviço.

Uma das pessoas que apontaram esta “solução”, aliás, foi uma SUPERVISORA DO SAC, Sra. Ana Paula, no dia 08/05.
Você está me dizendo que TODOS OS ATENDENTES QUE ME OFERECERAM COMO SOLUÇÃO A POSSIBILIDADE DE EU MESMO LIGAR PARA A EMPRESA TERCEIRIZADA ERRARAM?
Isso foi um “inconveniente” ou um “erro”? Há diferença entre a acepção de “inconveniente” e “erro”.
Além das desculpas, quem se responsabiliza pelo tempo que perdi com todas estas ligações, e com o tempo que fiquei (e ainda estou) sem o serviço contratado?

Atenciosamente,

Carlos Eduardo Machado Munhoz
(enviada no dia 12 também)

Ainda continuo aguardando um retorno da SKY, que não houve até o momento (14/05).
Pior: NENHUM contato da ouvidoria. Será que existe?
Reza a lenda que há sim uma pessoa “encarregada” de ser a “ouvidoria” da empresa. O nome dele seria
Vito Chiarella, e teria até uma conta no Twitter (AQUI). Porém, até o momento, silêncio sepulcral por parte da “ouvidoria” da SKY….


Um recado final para a SKY: terceirização não é uma idéia ruim. Contudo, é preciso saber O QUE terceirizar, COMO terceirizar e, principalmente, é preciso manter um rígido controle sobre os processos terceirizados, para evitar a perda da qualidade.

Vocês, obviamente, não souberam fazer nada disso.
Se alguém aí na empresa souber ler (será que tem?!), fica uma sugestão interessante: http://cutter.unicamp.br/document/?view=vtls000303162

Porter em vídeo

Pequenos trechos de uma ótima entrevista com titio Porter:

Enquanto esses “gurus” de bosta (como Jim Collins e outros) seguem escrevendo bobagens, Porter tem essa mania “chata” de respaldar suas análises/opiniões….. Assim como o Drucker, ele não faz previsões “milagrosas”, e prefere usar a razão.

Coisa rara !!!!!

Microsoft em pauta

Li 2 notícias sobre a Microsoft que achei que mereceriam alguns comentários. Vamos a elas:

A Microsoft planeja abrir suas próprias lojas de varejo para “transformar a experiência de comprar PCs e produtos Microsoft”, afirmou a empresa nesta quinta-feira (12/02) ao anunciar a contratação de um executivo para cuidar da rede.
As lojas ajudarão a Microsoft a se engajar mais profundamente com consumidores e aprender o que e como eles querem comprar seus produtos, segundo o anúncio da empresa. Decidir onde as lojas serão instaladas e como elas serão montadas é o objetivo primário de David Porter, ex-executivo da Dreamworks e do Wal-Mart que será vice-presidente corporativo de lojas de varejo na Microsoft.
A Microsoft vem sendo notado há tempos atrás da rival Apple no apelo direto a seus consumidores, com a empresa de Steve Jobs investindo em lojas próprias há muitos anos.
Enquanto a Microsoft faz seu console Xbox, seu player Zune e outros aparelhos, a empresa não tem uma marca de PC, como a Apple tem seu Macintosh, para embarcar seu sistema Windows.
A estratégia parece tentar aproveitar tanto o lançamento do Windows 7, com data ainda não oficializada, mas esperado para até o final do ano, versões do Windows Mobile e reformulações na plataforma online Windows Live.
A Microsoft já abriu uma loja física com seu nome, em 1999, em São Francisco. Consumidores podiam testar handhelds com o sistema Windows CE e comprar produtos da empresa. A loja fechou anos depois.
FONTE: IDG

Bom, mais uma vez a Microsoft segue os passos da Apple. Poder-se-ia, noutras palavras, dizer “imita a Apple”, pois e´justamente isso o que a MS sempre fez.
Mais do que benchmarking – trata-se de simples cópia mesmo.

Porém, a Microsoft tem algumas práticas diferentes:

Uma norte-americana iniciou um processo contra a Microsoft relacionado à taxa de 59,25 dólares cobrada para fazer o downgrade do Windows Vista para o Windows XP.
O processo foi iniciado em uma corte de Washington, nos Estados Unidos, e a usuária Emma Alvarado pede que a Microsoft lhe devolva o dinheiro que ela pagou para efetuar o downgrade do Vista, que já veio instalado, para o XP Professional.
Emma também criou um documento para que outros usuários que pagaram pelo downgrade se juntem ao processo e peçam ressarcimento pela taxa também.
O processo acusa a Microsoft de usar seu “poder de mercado para tirar vantagem das demandas de seus clientes pelo Windows XP, obrigando as pessoas a comprarem PCs com o Vista e depois pedindo uma taxa para o downgrade”.
De acordo com o documento, a ação viola duas leis do Estado de Washington – uma referente a práticas injustas de negócios e outra de proteção ao consumidor.
FONTE: IDG

Não me lembro de ter lido algo semelhante sobre a Apple.
Sabe por quê ?

Porque a Apple é uma empresa que EFETIVAMENTE usa a inovação como estratégia competitiva.
A Microsoft, por outro lado, apenas copia o que outras empresas (como a Apple, por exemplo) fazem, mas sua estratégia é calcada no aprisionamento tecnológico.

A Microsoft centra sua preocupação em prender (literalmente), RETER o cliente.
A Apple preocupa-se em FIDELIZAR o cliente.

A diferença é brutal.

Discutindo a crise

Discussões e debates de bom nível são sempre interessantes.
Vejamos este:

FONTE: G1

Inteligência de marketing

Vou deixar de lado o clima pesado dos últimos posts.
Desta vez, aproveito para registrar elogios a um texto publicado no site da HSM – coisa rara, diga-se, dado que a HSM, assim como a Exame, adora um modismosinho babaca.

Mas, contrariando as expectativas, a cada ano eles publicam 2 ou 3 artigos que valem a pena.
Este é o caso:

Recentemente um alto executivo de uma firma de consultoria que faz projetos de turnaround management (“recuperação de empresas”, para nós, os mortais) falava-me da sua estratégia para elevar as receitas de um novo cliente.

A empresa, ligada ao setor de químico, tinha como objetivo dar um salto de 66% nas vendas em dois anos.

Não, não, meu caro amigo leitor, não digitei errado. Não é 16% ou 26% em dois anos. É 66% mesmo. E a empresa não é uma start-up. Tem várias décadas de existência, ou seja, já possui um volume razoável de receitas atuais.

Muito bem, na minha ingenuidade cartesiana, perguntei ao estimado consultor: “Qual o racional para esse expressivo crescimento”?

Resposta: “Ah, eles estão construindo uma nova fábrica e, então, têm que aumentar as vendas. Mas é fácil! A empresa está ‘arrumadinha’; o que precisa é só … [ falando com raiva ] energizar a força de vendas, bater o bumbo sabe?”. “Sei…”

Executivos de vendas sabem que motivação, na área comercial, é fundamental. Mas não é tudo. Essa história de aumentar a luz para a produtividade crescer é conversa para quem não tem conteúdo ou não fez a lição de casa e não identificou como fazer para aumentar as vendas.

E, então, eu volto ao meu surrado tema: inteligência de marketing. Uma área de Marketing que se preze não está lá para investir em mídia, participar de eventos ou discutir posicionamento de marca. Isso tudo é meio, é um caminho para se chegar a um fim.

E o propósito final de uma área de Marketing, ou sua missão, ou ainda o reason of that como meu amigo consultor gostaria que eu falasse, é colocar os profissionais de vendas na cara do gol para eles, motivados como um Romário, empurrem a bola para as redes.

Essa missão será mais facilmente atingida, se as áreas de marketing participarem ativamente das discussões sobre posicionamento de marca, se investirem de forma adequada nas diferentes mídias disponíveis e, principalmente, se usarem as informações disponíveis -internas ou no mercado- para conhecer seus clientes em suas necessidades e sua forma de interagir com a empresa.

Para não perder a viagem, estou falando em database marketing, ou em construção, gestão e utilização da base de conhecimento de seus clientes. A partir daí, a força de vendas terá a informação coerente, correta, para conquistar novos clientes ou vender mais produtos para os clientes atuais.

Depois disso tudo feito, eu até ajudo a contratar o maestro da banda. Mas só depois disso é que o bumbo vai tocar no ritmo certo.

13/01/2009
Vicente Criscio – É CEO da Direkt, empresa de serviços em marketing direto.

Nem preciso dizer nada; o artigo fala por si.

Dell e Positivo: casamento ?

Na semana passada, o Valor Econômico publicou ma extensa matéria sobre a Dell. Para assinantes, está disponível na íntegra AQUI.
A seguir, reproduzo apenas alguns trechos:

Os planos de Michael Dell para resolver os problemas da empresa que fundou, a Dell Inc. – antes a maior fabricante mundial de computadores pessoais – estão em marcha lenta.

A Dell divulgou, no mês passado, faturamento em queda e redução nos lucros no seu trimestre mais recente. Embora as margens de lucro tenham crescido, esse aumento resultou de cortes nos custos, inclusive demissões em massa, e da decisão de não investir no lançamento de importantes produtos novos, tais como telefones celulares e aparelhos de música digital.

Em contraste, a arqui-rival da Dell, Hewlett-Packard Co., anunciou na semana passada um aumento na receita e nos lucros, incluindo um salto de 10% no faturamento das vendas de PCs em relação ao ano passado.

Michael Dell, famoso por ter fundado em seu quarto no dormitório estudantil da Universidade do Texas a empresa que revolucionou a produção de micros, já esteve no topo da indústria. Sua idéia foi fabricar máquinas de boa qualidade e vendê-las diretamente ao consumidor, por telefone ou online, cortando assim os intermediários do varejo.

Quando ele saiu da Dell em 2004, a empresa vendia mais PCs nos Estados Unidos do que os próximos quatro concorrentes juntos, segundo a firma de análises Gartner. Naquela época, a HP lutava para manter o segundo lugar.

Agora, porém, as posições se inverteram. O negócio central da Dell, que é vender PCs diretamente às empresas, está enfraquecendo. Ao mesmo tempo, ela tem ficado atrás da HP e outras na corrida para satisfazer a demanda crescente de laptops – máquinas que o consumidor prefere comprar em lojas, onde pode tocá-las e experimentá-las.

Os problemas da Dell mostram bem as rápidas mudanças no mercado global de informática. A ascensão dos notebooks, dos pequeninos “netboks” e dos celulares inteligentes, tais como o iPhone da Apple, está obrigando os fabricantes de PCs a repensar a própria definição do que seja um “computador pessoal” .

Ao mesmo tempo, a Dell perdeu sua grande vantagem de oferecer máquinas de baixo custo, quando a concorrência passou a produzir por encomenda em fábricas na Ásia. Hoje a empresa acabou ficando com grandes fábricas como a do Estado americano da Carolina do Norte, que tem apenas três anos de idade mas não consegue mais competir no fator custo.

A Dell está tentando vender a maioria das suas fábricas, como parte da sua reestruturação geral. No entanto, em outubro a firma de análises iSuppli sugeriu que a Dell talvez precise pagar para que outras empresas tirem as fábricas das suas mãos.

Michael Dell reconheceu, em entrevista ao Wall Street Journal, no início deste ano, sua frustração com o ritmo lento de sua reestruturação. “Tudo demora mais do que eu esperava, do que eu gostaria”, disse ele.

Ele já fez, porém, alguns progressos importantes. Apesar dos fracos resultados recentes, o lucro operacional da empresa subiu, graças a quase dois anos de esforços para cortar custos. O resultado foram margens de lucro maiores que as do ano passado, superando as previsões dos analistas. Entre outros fatores, a Dell hoje tem quase 10.000 funcionários a menos do que tinha um ano atrás.

A Dell também lançou mais produtos novos este ano do que nos anos anteriores, e conseguiu aumentar as vendas e os lucros em sua divisão de produtos para o consumidor pessoa física – o segmento que mais cresce no mercado de PCs e que sempre foi um ponto fraco da Dell. Seu lucro trimestral de US$0,37 por ação superou as previsões dos analistas, que o estimavam em US$0,31. Os gastos caíram 11% em relação a um ano atrás.

Agora os dois objetivos simultâneos de Michael Dell – cortar custos dos produtos menos sofisticados e ao mesmo tempo lançar novos produtos e serviços de alto nível – estão em conflito. As margens de lucro pequenas da empresa tornam difícil investir muito em P&D, mesmo em épocas favoráveis. Um porta-voz da Dell diz que investir em novos produtos e cortar custos “não são mutuamente excludentes”.

O impacto da crise econômica fica bem claro no esfriamento das vendas empresariais, a área mais forte da Dell, que gerou 80% do faturamento ao longo do último ano. Depois de divulgar aumentos anuais de 12% ou mais em unidades vendidas a cada trimestre no último ano, no trimestre passado as entregas de máquinas comerciais caíram em 5% e o faturamento declinou 6%. Os computadores para empresas sempre foram uma área de crescimento garantido para o setor.

Em parte por causa disso, neste trimestre a empresa engavetou seus planos de vender um aparelho portátil para reprodução de música, embora já estivesse testando protótipos, segundo pessoas a par do assunto. Ela também riscou seus planos iniciais de criar um telefone celular, segundo pessoas que foram informadas sobre os negócios.

Um porta-voz preferiu não comentar os planos de celular da Dell. Este ano, Michael Dell disse que a companhia continua a considerar o ramo de telefones, mas não tem planos iminentes de entrar nele.

Em seus anos dourados, a Dell exibia as maiores margens de lucro do setor. Seus sistemas de montagem eram tão eficientes que viraram objeto de estudos acadêmicos. Hoje, a Dell está “apertada”, diz Paul Argenti, professor da Faculdade de Administração Tuck, da Universidade Dartmouth, que já estudou a empresa.

Em uma extremidade estão os fabricantes asiáticos de PCs, cujos baixos custos de produção lhes permitem vender mais barato que a Dell. Na outra ponta está a Apple, que vende caro seus produtos e assim consegue subsidiar o alto custo do desenvolvimento de novos aparelhos. Mas embora o desafio seja formidável, Dell tem “um talento enorme” e é capaz de formular uma nova estratégia, disse Argenti.

A HP tem uma forte vantagem sobre a Dell. Seus negócios de impressoras e sua divisão de serviços para empresas, ambos altamente lucrativos, são bem maiores que os da Dell. Isso tem ajudado a blindar a HP contra a fraqueza da indústria de micros, que responde por cerca de 35% do faturamento da HP. Na Dell, são 60%. A HP continuou a superar a Dell na venda de PCs. Em outubro, a firma de pesquisas IDC divulgou que a HP continuou sendo a maior fabricante mundial de PCs, no terceiro trimestre deste ano. Suas vendas aumentaram 14,9% em comparação com um ano antes. A da Dell, em contraste, cresceram só 11,4%.

A desvantagem da Dell é ampliada pela queda nos preços dos PCs. No trimestre terminado em 1o de agosto, a empresa anunciou uma queda anual de 17% nos lucros, sobretudo porque uma divisão européia reduziu os preços para tentar conseguir grandes contratos com empresas, segundo uma pessoa a par do assunto.

Numa recente teleconferência para apresentação de resultados, Dell disse que a empresa havia decidido preservar margens de lucro, em vez de reduzir preços para induzir crescimento. A situação da Dell parecia muito melhor há quatro anos, quando Michael Dell deixou o cargo de diretor-presidente. O modelo de negócios de baixo custo, vendendo PCs diretamente aos consumidores, havia elevado as vendas da empresa em 2004 para mais de US$ 40 bilhões. No entanto, em 2006 o crescimento se estagnou.

Um grande fator para isso foi que a HP descobriu o ponto fraco da Dell ao se focar em vendas em lojas, onde a Dell não tinha presença. Dell reassumiu as rédeas das mãos de Kevin Rollins no início de 2007 dizendo que seu velho modelo de negócios estava morto. Depois de seu retorno à presidência executiva, ele anunciou que a companhia ia começar a vender em lojas.

Hoje, a Dell tem de se preocupar com o risco de as vendas no varejo canibalizarem a venda direta, que têm margens gordas. Um executivo da grande cadeia varejista Best Buy Co. disse recentemente ao Wall Street Journal que a rede calcula que as vendas de PCs Dell vão corroer as vendas diretas da Dell. Um porta-voz da Dell disse que “o varejo na verdade melhorou os negócios online”, porque aumentou a visibilidade da Dell entre os consumidores.

A Dell também pôs o pé no quente mercado de netbooks – pequenos laptops desenhados principalmente para acessar a internet. Entretanto, esses aparelhos têm margens magras. Por outro lado, a HP lançou este ano dois celulares inteligentes na Europa. Ela também superou a Dell em netbooks.

A maior mudança da Dell pode estar na manufatura, que foi elaborada estritamente com vistas ao modelo de venda direta. A empresa evita manter estoques e é famosa por ter fábricas eficientes que montam rapidamente PCs sob encomenda. Muitas se localizam em mercados locais, para acelerar o prazo de entrega. Mas a Dell já segue esse modelo há muito tempo, continuando a abrir novas fábricas nos EUA enquanto concorrentes como Apple e HP já terceirizaram a produção para fábricas na Ásia.

Em um congresso na Suíça no início do ano passado, Michael Dell conversou com Mike Cannon, ex diretor-presidente de uma fábrica terceirizada. Voltando de avião para os EUA, Dell disse a Cannon que a Dell “precisa de muita ajuda”, segundo Cannon relatou este ano. Pouco depois Cannon foi contratado como diretor de operações da Dell. De imediato ele decidiu terceirizar a produção para a Ásia e iniciar o processo de venda das fábricas.

Coincidentemente, nas últimas semanas acabei usando muito o exemplo da Dell nas aulas de marketing, pois tratávamos dos 4Ps – mais especificamente, o P de Praça – ou, como eu prefiro, Distribuição.
A Dell, aliás, foi uma das empresas que usei para elaborar algumas questões na prova e no exame final de marketing.

E esta matéria do Valor Econômico é excelente, pois ela ilustra que um modelo de distribuição tido como inovador, revolucionário e grande fonte de vantagem competitiva não dura para sempre.

A Dell causou furor ao adotar o sistema de vendas diretas, sem intermediários, na década de 1990. Naquele momento, o modelo de distribuição mostrou-se acertadíssimo, e levou a empresa a ser a maior do mundo.
Porém, a Dell não percebeu a mudança no cenário competitivo, e acabou ultrapassada.

O público-alvo que a Dell elegeu inicialmente mudou – e ela não se deu conta disso.
Quem comprava o computador (seja desktop ou laptop) pelo telefone ou web era um consumidor já informado, conhecedor das configurações e afins. Além disso, naquela época não havia tamanha diversidade no design dos computadores – eram todos iguais.
Porém, a inclusão de milhões de novos consumidores neste mercado teve conseqüências drásticas: o novo consumidor não tinha tanta informação sobre o produto, e, além disso, agora passa a ter diversas cores e opções de design que passaram a fazer diferença. Daí a necessidade de ver, tocar, experimentar – o que, convenhamos, é impossível pela web.

Hoje, no mesmo Valor Econômico, li esta matéria (na íntegra, AQUI):

Líder na fabricação de computadores pessoais no mercado brasileiro, a paranaense Positivo Informática está despertando forte interesse das gigantes mundiais do segmento, que enxergam numa possível aquisição uma chance única de consolidar a posição num dos mercados de maior crescimento na venda de PCs do mundo. Ao menos duas das multinacionais de peso, a americana Dell e a chinesa Lenovo, que comprou a divisão de PCs da IBM anos atrás, estão em conversas com a Positivo. E ao menos uma delas fez uma proposta de compra nas últimas semanas. Mas há quem acredite que a Hewlett-Packard (HP) também possa estar rondando empresa.

A empresa contratou o banco de investimentos UBS Pactual para assessorá-la nas conversas e abriu um “data room” para os interessados acessarem suas informações.

Apesar do forte assédio, há dúvidas no mercado a respeito do tamanho do apetite dos controladores da fabricante paranaense de vender a companhia. “O grupo está capitalizado, os controladores também. Portanto, eles não têm necessidade de fechar negócio num momento de mercado em que os preços dos ativos estão deprimidos”, diz um banqueiro de investimentos.

Os controladores da Positivo detêm 70% do seu capital e cerca de 27% das ações estão no mercado. Uma eventual compra do controle levaria à necessidade de uma oferta aos minoritários, com “tag along” de 100% – os minoritários têm direito ao mesmo preço pago aos controladores.

O presidente da Positivo, Hélio Bruck Rotenberg, que em algumas ocasiões negou rumores sobre a possível venda da companhia, alterou o tom do discurso recentemente. Na teleconferência dos resultados do terceiro trimestre com analistas de bancos, feita em 10 de novembro, Rotenberg afirmou que não havia nada que justificasse “qualquer anúncio legal”, e acrescentou: “não é que não tenhamos sido procurados desde que abrimos capital, mas não há absolutamente nada concreto.”

Além das fábricas e de sua participação de mercado, um dos grandes atrativos da Positivo é a sua boa rede de distribuição no varejo. A Dell, por exemplo, desenvolveu seu modelo de negócios baseado em vendas online e no mercado americano vem perdendo espaço por conta disso. Líder no passado, agora a Dell corre atrás da HP.

A Positivo Informática foi criada em 1989, como um braço de negócio do Grupo Positivo, o maior do país no segmento de educação e que faturou R$ 2,7 bilhões no ano passado. O grupo foi fundado em 1972 por oito professores que decidiram criar um cursinho pré-vestibular. O movimento foi liderado pelo professor Oriovisto Guimarães, presidente do conselho da companhia.

No terceiro trimestre deste ano, a Positivo registrou participação de 13,2% do mercado total de computadores pessoais do país – que inclui o chamado segmento cinza. Quando se considera apenas o chamado mercado oficial, sua participação foi de 21,5% no terceiro trimestre, sendo 24,8% em desktops e 16,9% em notebooks. Sua posição equivale à soma da segunda e da terceira colocadas.

Preços em queda e crédito farto turbinaram as vendas de PCs no país nos últimos tempos, fazendo com que os brasileiros passassem a comprar mais computadores do que televisores. Em 2007, o Brasil foi o quinto maior mercado de computadores pessoais no mundo, depois de ocupar a sétima posição em 2006. Antes da crise atual, projeções apontavam que em 2010 o país poderia ser o terceiro maior mercado, atrás apenas de EUA e China. Embora o fim de ano ainda aponte para vendas aquecidas, o mercado deve começar a se ressentir da alta do dólar, que tem impacto direito sobre o preço dos produtos de informática, e também do crédito menos generoso. Muitas varejistas já reduziram os prazos do crediário.

A compra da Positivo seria uma belíssima maneira para a Dell voltar à liderança !
Além disso, a Positivo já tem uma cadeia de distribuição abrangente, de grande capilaridade no país. Sem dúvida, esta aquisição traria enormes ganhos – a Dell poderia, por exemplo, manter a marca Positivo como sendo de produtos médios, e mantendo a marca Dell nos itens premium.

Os ganhos de sinergia de uma aquisição deste tipo seriam imensos, pois a Dell ainda não tem muito pontos de venda tradicionais – varejo de rua. Basicamente distribuem os seus produtos mais comuns o Carrefour, Wal-Mart, Ponto Frio e Fnac.
Só.

Pessoalmente, adoro os produtos da Dell – acabei de trocar meu laptop HP por um Dell.
Muito superior.
Em tudo.

Assim, permanecerei atento aos desdobramentos dese mercado…..

Kotler em São Paulo

Sou fã do titio Kotler…….E, a despeito de não poder chamar ISTO AQUI de “entrevista”, vale a pena assistir.

A propósito: o final do semestre letivo vem ocupando todo o meu tempo que DEVERIA ser para abastecer o blog. Espero em breve conseguir voltar…

Itaú + Unibanco: e o cliente ?

A fusão do Itaú com o Unibanco tem sido avaliada como uma ação positiva para o momento econômico delicado. A notícia tem sido exaustivamente discutida nos últimos dias (aqui, aqui, aqui, aqui e aqui, por exemplo).
Ok, pode ser, mesmo.

Mas……e o cliente ?

Sempre que eu explico, am aula, o “histórico” das orientações do marketing (produção, produtos, vendas e mercado/cliente), acabo tendo que registrar que POUQUÍSSIMAS são as empresas, especialmente no Brasil, que se encaixam nas definições do conceito de customer-driven orientation, ou seja, empresa orientada para o cliente.

Esta fusão é um ótimo momento para percebermos que, de fato, os bancos NÃO TÊM NADA DA ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE.

O portfólio de produtos dos bancos, via de regra, é definido com base nas possíveis taxas de retorno, jamais com base na identificação das necessidades dos clientes.

E agora, com a fusão, ocorre o mesmo: a tal fusão foi decidida levando em consideração o cliente ? Suas necessidades ? Seus desejos ?

Obviamente, não.

O que definiu a operação foram as necessidades e pretensões dos bancos.
Nada contra isso, registre-se – obviamente as empresas (bancos, inclusive) devem considerar a rentabilidade, e buscar o lucro. Especificamente no caso dos bancos, é claro que é importante a solidez da empresa – ninguém quer ser cliente de um banco ameaçado de ir à bancarrota.

Agora…..daí a identificar as necessidades e desejos dos clientes e tomar as decisões com base nestas indicações….vai uma ENORME distância !!!!!

Contudo, como eu sempre digo, o fundamental é não perder o bom-humor:

Ciclo de vida dos clientes

O artigo é do 1to1-weekly, e reproduzo pois achei excelente:

A rede wireless nos EUA é um campo de batalha para as empresas de telefonia celular. Com infiltração definida para atingir 90% até o final de 2008, não há muitos mais clientes para adquirir. Ao invés disso, a maioria das empresas está focada em afastar os clientes dos concorrentes, usando então esforços para retê-los e fidelizá-los. A Alltel Wireless, por exemplo, oferece mais do que apenas produtos interessantes; ela possui tanto a estratégia como a tática posicionadas para construir relacionamentos a longo prazo com os clientes.

A Alltel é atualmente o 5º maior fornecedor de rede wireless nos EUA com 13 milhões de clientes em 34 estados. Há quatro anos, a empresa na verdade não tinha nenhuma identidade real de marca, e embarcou em uma revitalização de estratégia construída em torno dos clientes. “Ser o advogado do cliente era o nosso objetivo”, diz Lesa Handly, vice-presidente sênior de estratégias de clientes. A empresa criou o mantra “Reasons to Believe in Alltel” (“Razões para Acreditar na Alltel”) que tem como foco a escolha, o controle e a conveniência para os clientes.

A empresa começou a ouvir os clientes para descobrir quais eram os produtos e os serviços em que eles estavam mais interessados. Como resultado, a empresa criou seu produto MyCircle (MeuCírculo) em 2006, em que os clientes podem ligar para até 20 pessoas em qualquer rede telefônica sem custos, assim como um plano de tarifas flexíveis que pode ser alterado sem implicações no contrato do cliente. Além dos produtos, a empresa decidiu agir como defensora do cliente, ligando-se a ele de forma proativa. Ao trabalhar com a Acxiom, a Alltel criou um programa de gerenciamento do ciclo de vida do cliente para ser mais relevante e valioso para os clientes novos e para os já existentes. “Queremos ser mais relevantes, adequados e eficazes em nossos esforços”, diz Chuck Toomer, vice-presidente de marketing da Alltel.

A empresa criou um sólido banco de dados em 2007 englobando as informações de clientes e de clientes potenciais da Alltel com os dados demográficos e domésticos da Acxiom. Com estes dados, a Alltel cria campanhas de marketing diretas personalizadas para fornecer a mensagem certa no ponto certo do ciclo de vida e na plataforma certa, diz Tara Llewellyn, diretora de gerenciamento de campanhas da Alltel. Com seu mecanismo de gerenciamento do ciclo de vida da campanha, a Alltel automaticamente realiza 15 versões de uma campanha por dia, através de mensagens de texto, e-mail, mala direta e canais de telefone. “Estamos comunicando, não apenas tentando vender”, ela diz.

Por exemplo, os clientes novos recebem uma mensagem de texto de boas vindas, oferecendo uma oportunidade de fazer perguntas sobre seus novos serviços e de testar as funções de texto. Então, depois de 30 a 45 dias, os clientes são divididos em segmentos e são enviadas mensagens diferentes. Alguns clientes podem receber um texto relembrando-os de ativar seus números do MyCircle, enquanto outros podem ser motivados a inscreverem-se no atendimento ao cliente on-line, ou confirmarem seus planos de tarifas. Se a Llewellyn perceber que os clientes não estão utilizando as funções de mensagem de texto, sua equipe enviará uma comunicação por e-mail ao invés da mensagem de texto para o celular. “Agora nós nos comunicamos com os clientes 285% mais do que antes”, diz Llewellyn. Esta quantidade aprimorada de comunicações relevantes ajuda a Alltel a estar entre as empresas mais lembradas pelos clientes.

A consistência da mensagem também é importante, acrescenta Handly. “A marca abrangente é algo que gostamos de articular de forma clara”, ela diz. “Mantemos os mesmos elementos da marca em multi canais, mas também personalizamos a mensagem para as características exclusivas dos clientes.”

Até agora os resultados foram positivos. A Alltel observou um crescimento de 265% de novos clientes adquiridos através dos esforços de marketing direto tanto para clientes novos como para clientes já existentes. E as taxas de receita bruta – o número de pessoas que agiram baseadas em uma campanha – normalmente excederam 6% por campanha, em comparação com uma média de 1% do segmento.

Os próximos passos incluem aperfeiçoar a estratégia de comunicações com o cliente. “Se pudermos encontrar o equilíbrio correto das comunicações, isto realmente poderá impactar”, tanto na satisfação do cliente como no rendimento, diz Toomer. Além disso, Toomer quer utilizar a inteligência acentuada do cliente para obter um entendimento mais profundo de quais clientes podem estar prestes a mudar, para ser proativo antecipadamente.

Todos estes planos se encaixam nas três estratégias da Alltel. “Queremos fornecer uma mensagem convincente, um produto convincente e adotar uma ótima experiência do cliente”, diz ela. “Com estas três fases funcionando, realmente conseguiremos obter força.“

Será interessante observar por quanto tempo esta força irá durar. A Alltel está no processo de união com a Verizon Wireless, uma transação que ocorrerá até o final do ano. Como a estratégia de cliente da empresa se encaixará com a abordagem da Verizon Wireless será algo a ser observado.

Tecnologia e I.A. em produtos e serviços

Excelente matéria do meu “arquivo”:

Não é só em filme que você já entrou em contato com a inteligência artificial (IA). Se em séries como “Matrix” e “O Exterminador do Futuro” as máquinas têm consciência própria, tomam decisões e até se rebelam contra o homem, no dia-a-dia os frutos das pesquisas em torno da IA são mais simples e amistosos.

Os conceitos desse campo de pesquisa estão, por exemplo, nos buscadores e aplicações na internet que usam os hábitos dos usuários para personalizar e aperfeiçoar os resultados (vide Google e Last.fm). Ou seja, aprendem e se adaptam.

Mas a nova geração da internet, a web 3.0 ou web semântica, é ainda mais inteligente. Nela, linguagens padronizadas traduzem o contexto das páginas da rede para os softwares.
Assim, uma aplicação educacional seria capaz de, sozinha, reconhecer em sites diferentes e outros depósitos de informação onde estão dados como a população do Brasil, o PIB e a porcentagem de pessoas alfabetizadas. O software poderia cruzar as informações para apontar o PIB médio dos analfabetos do país.

Porém hoje existem mudanças mais visíveis oriundas das pesquisas em IA -e no cotidiano de pessoas comuns. Por exemplo: o sistema de reconhecimento de fala usado por celulares e os videogames com inimigos cada vez mais espertos.

Os carros modernos também são agraciados com toques de inteligência artificial; sistemas que se adaptam ao jeito de dirigir do motorista ou que controlam a mistura de combustível são frutos de pesquisas nessa área.

Mas os veículos podem ser ainda mais inteligentes: um desafio chamado Grand Challenge vai premiar carros dirigidos apenas pelo computador de bordo. Eles devem atravessar um percurso urbano de 96 km seguindo as leis de trânsito da Califórnia (EUA) em novembro deste ano.

O evento é organizado pela Darpa, uma agência do governo norte-americano de pesquisas militares -e berço da internet.

Os robôs, tão presentes no imaginário, não estão esquecidos por pesquisas reais. Na semana passada, a “New Scientist” divulgou que um deles cruzou a barreira simbólica e real do auto-reconhecimento. Nico, desenvolvido na Universidade Yale (EUA), percebeu, em um espelho, seu próprio braço se movendo. O objetivo é desenvolver uma máquina que aprenda socialmente, não apenas de forma programada.

Em Nova York, dentro da sede do banco de investimento Lehman Brothers, Michael Kearns está tentando ensinar a um computador como pensar como um operador de Wall Street.
“Isso vai mudar o mundo e também vai mudar Wall Street”, diz Kearns, que passou a década de 1990 pesquisando a inteligência artificial no Bell Laboratories, berço do laser e do transistor.
Em seu escritório, Kearns consulta operadores do Lehman Brothers enquanto profissionais com diploma de doutorado não param de inserir dados em um software secreto. Os programas que eles estão criando se destinam a filtrar bilhões de transações e a detectar padrões sutis nos mercados mundiais.

Kearns, cientista da computação com doutorado pela Universidade Harvard, diz que o código faz parte de um sonho que ele vem perseguindo há mais de duas décadas: incutir inteligência artificial em computadores.

A visão que Kearns tem de Wall Street invoca as fantasias ficcionais a respeito de HAL 9000, o computador inteligente do filme “2001: Uma Odisséia no Espaço”, de Stanley Kubrick.
Em vez de executar cálculos friamente, um dia os circuitos elétricos alimentados pela inteligência artificial imitarão nossos cérebros e entenderão nossas emoções -e superarão os operadores humanos do mercado em termos de capacidade, diz ele.

Enquanto profissionais com doutorado em finanças, matemáticos e outros discípulos da análise quantitativa amantes da informática desafiam operadores e gestores de fundos tradicionais, Kearns e um pequeno grupo de cientistas que estudam a inteligência artificial começaram a criar a mais moderna máquina de fazer dinheiro.

Por várias décadas, bancos de investimento têm empregado analistas quantitativos e seus computadores para descobrir correlações nos mercados e explorá-las por meio de transações fechadas a jato.

Os analistas quantitativos estão tentando eliminar dos investimentos as emoções humanas, como o medo e a ganância. Hoje , suas negociações guiadas por computadores alcançaram patamares não imaginados há uma década.

Em 2006, um terço de todas as transações com ações nos EUA foram realizadas com base em programas automáticos, ou algoritmos, segundo a empresa de consultoria Aite Group, de Boston. Até 2010, esse número alcançará 50%, segundo a Aite.

Os defensores da inteligência artificial dizem que sua hora está chegando. Vasant Dhar, ex-analista quantitativo do Morgan Stanley e que dá aulas na Universidade de Nova York, está tentando programar um computador para que ele seja capaz de prever as formas pelas quais eventos inesperados -como a morte repentina de um executivo- podem afetar o preço das ações de uma empresa.

Na Universidade Columbia, a professora de ciência da computação Kathleen McKeown diz que se imagina criando uma máquina capaz de fornecer respostas para qualquer dúvida sobre investimentos.

“Nós queremos ser capazes de perguntar a um computador: “fale-me sobre a fusão da empresa A com a B” ou “conte-me algo a respeito do impacto do envio de mais tropas para o Iraque sobre os mercados’”, diz McKeown.

O analista do setor de ações Ralph Acampora diz que isso faz parte de uma corrida dos bancos de investimento para tentar lucrar com sistemas avançados de informática, como os que utilizam a inteligência artificial.

A matéria é da Folha de São Paulo, aqui (restrita a assinantes).
E, cada vez mais, a tecnologia propicia melhorias nos produtos que temos à disposição….

Brasil X EUA: diferenças essenciais

A matéria é da Folha de São Paulo de 20/07/08 (e os grifos em negrito são meus):

A dentista Samara Santana, 27, não está grávida, mas já sabe onde comprará todo o enxoval do primeiro bebê, que planeja para breve. “Vou voltar para Nova York e levar tudo daqui. Mesmo com os custos da viagem, compensa bastante”, diz ela, ao lado de mãe, irmã e amiga, todas cercadas de sacolas em uma loja de calçados a alguns metros do Central Park. Para a família, a viagem a passeio a Manhattan se tornou a oportunidade de renovar o guarda-roupa. “Só ontem gastamos mais de US$ 1.000 cada uma. Mas economizamos uma quantia muito maior”, conta a irmã, Samantha, 30, administradora de empresas.

A percepção delas é correta: de maneira geral, os produtos que estão à disposição da classe média americana (exceto alimentos) são bem mais baratos do que aqueles que a classe média brasileira tem ao seu alcance. Segundo economistas, a diferença se deve à elevada carga tributária existente no Brasil, ao relativamente pequeno grau de abertura da sua economia, à reduzida competição entre as empresas, à alta taxa de juros e à sobrevalorização do real.

Em uma pesquisa informal, a reportagem da Folha visitou, na última semana, estabelecimentos comerciais em São Paulo e em Nova York em busca dos bens que a classe média costuma (ou deseja) comprar e detectou que a diferença de valores é grande, especialmente em vestuário, eletroeletrônicos e automóveis. Basta comparar uma calça jeans Levi’s feminina (R$ 54 na loja nova-iorquina, considerando o câmbio de R$ 1,589 de sexta-feira, e R$ 99 na brasileira), um notebook Sony Vaio (R$ 1.468,61 contra R$ 2.999), e um carro Honda Civic LXS (R$ 30.459 contra R$ 65.460).

“Tanto as taxas internas quanto as incidentes sobre importação são inferiores nos EUA”, diz Ricardo Araújo, professor da FGV (Fundação Getulio Vargas). A carga tributária americana está atualmente em 29% do PIB (Produto Interno Bruto) e a brasileira chegou a 38,9% no primeiro trimestre do ano. “O custo de produção das empresas no Brasil é alto também por causa dos encargos trabalhistas e dos juros. Como a demanda cresceu nos últimos anos, elas conseguem repassar tudo isso. O consumidor americano, no entanto, não aceita muitos aumentos.”

“Os impostos nos EUA não são tão determinantes sobre o preço dos produtos manufaturados aqui porque o foco é a taxação do lucro, não da produção”, afirma Thomas Davidoff, especialista em impostos da Universidade da Califórnia em Berkeley. “Em alguns Estados, como New Hampshire, os produtos são até mais baratos porque a taxa no ato da compra é zero.” Em Nova York, é de 8,735%.

“O abismo entre os valores já foi maior. No começo da década de 90, quando o presidente Collor liberalizou as tarifas de importação, tinha gente que trazia de fora até geladeira”, lembra Heron do Carmo, professor da USP (Universidade de São Paulo). “A tendência é de que os preços no mundo inteiro convirjam, porque, com a globalização, aumenta a competição entre as companhias. Além disso, os sistemas econômicos das nações passam a se organizar de maneira parecida, com o câmbio flutuante, com o mesmo tipo de política monetária, de atuação do Banco Central e de agências reguladoras.”

O processo de crescimento da renda do brasileiro também deve ter importantes conseqüências políticas, na opinião dos especialistas. Em todas as faixas de renda, segundo eles, as pessoas que passaram a viver uma situação um pouco mais confortável devem se mobilizar para defender as recentes conquistas, caso sintam que o país possa se desviar do caminho positivo em que entrou a partir da estabilização da moeda.

Os gastos com vestuário pesam mais que o triplo no orçamento das famílias de classe média do Brasil na comparação com as dos EUA. Roupas, calçados e outros acessórios comprometem 13% do orçamento brasileiro, ante 3,99% do americano.

Em férias em Nova York com a mulher e os dois filhos, o diretor de marketing Eduardo Costa, 42, diz perceber claramente a discrepância nos preços das roupas. “São muito, muito mais baratas aqui. Comprei um terno em Nova York que custou US$ 250 [cerca de R$ 400], mas que sairia por pelo menos R$ 1.000 em São Paulo”, diz ele, que já havia estado na cidade em novembro para passeios e compras, e voltou, desta vez, preparado para aproveitar as oportunidades de consumo.

Alimentação é outro item que responde por uma fatia maior das despesas da classe média brasileira. Corresponde a 19% no orçamento total, contra 15,92% nos Estados Unidos.

A comparação é baseada em dados da pesquisa TNS Inter- Science, no Brasil, com famílias com renda mensal de R$ 6.500 a R$ 12 mil, e informações do governo americano sobre gastos de trabalhadores assalariados, que o escritório de estatísticas do Departamento de Trabalho toma como referência para classe média -nesse grupo, a renda média mensal de uma família sustentada por duas pessoas, como pai e mãe, por exemplo, é de US$ 8.000 (cerca de R$ 12,7 mil). Ao contrário da tabela brasileira, contudo, a americana não detalha o dinheiro destinado a investimentos, que, segundo a pesquisa, é de 7% no Brasil.

As vantagens percentuais em diversos itens do orçamento, é claro, se revertem em ao menos um item. Hospedado em hotel enquanto passeia pela maior cidade dos EUA, Costa passa longe do gasto que mais pesa para os americanos, a moradia.

Os gastos médios da população de classe média com habitação (aluguel, condomínio, energia elétrica etc), de 11% no Brasil, chegam a comprometer 40% do orçamento médio americano. Contudo, o orçamento com habitação nos Estados Unidos inclui, em grande parte do país, despesas que não são comuns nos lares brasileiros, como óleo para sistema de aquecimento da casa.

Entre os gastos com educação (que compreendem despesas com mensalidades de escolas ou faculdades e livros, entre outros itens), a diferença também é grande.

A parcela da classe média brasileira retratada na pesquisa TNS InterScience gasta, em média, 11% de seu orçamento com estudo. Entre os norte-americanos, a fatia é de 2,38%.

Estas informações nos levam a outras, da mesma edição da Folha de São Paulo:

O crescimento econômico dos últimos anos alçou cerca de 20 milhões de pessoas à classe C -que passou a abrigar a maior parte da população brasileira-, mas também empurrou para cima as camadas mais elevadas da classe média e está fazendo com que os hábitos de consumo desse grupo passem por uma transformação.

Devido à abundância de crédito, a classe C tem acesso, agora, a produtos que anteriormente não podia adquirir, como TV de plasma e tocador de MP3. Assim, à fatia da população que está mais acima na pirâmide não basta exibir esses produtos -tem que ser o último modelo, o de qualidade superior, o mais caro, o exclusivo.

Na opinião de Elizabeth Salmeirão, diretora de Retail & Shopper Insights da empresa de pesquisas TNS InterScience, existe até uma faixa que está mal atendida, a da classe média alta. “É um público que não precisa parcelar, que tem mais dinheiro para gastar com restaurantes e viagens, mas fica “espremido” entre o poder de compra crescente das classes B e C e as categorias de luxo, na qual não se enquadra”, explica. “Os valores dessas famílias são diferentes. Elas não são emergentes, elas têm escolaridade, formação cultural, dão valor para a qualidade de vida.”

A empresa de pesquisas Market Analysis realizou sondagem dos sentimentos do consumidor da classe média em 2006, repetiu-a neste ano e teve uma surpresa com os resultados. Questionado se tem todas as coisas materiais de que precisa, a porcentagem dos discordam subiu de 28% para 34%.

“Acontece o oposto do que se dá na América do Norte e na Europa. Notamos que o brasileiro mostra ter muito mais apego pelos bens materiais agora do que tinha antes”, afirma Fabián Echegaray, diretor da consultoria. “É uma fascinação com esses itens, como se a quantidade definisse a identidade das pessoas. Quanto mais se tem, mais se quer.”

Para Echegaray, trata-se mais de um problema de “digestão” do que de “olho gordo”. “O avanço, no Brasil, se deu rápido demais e depois de quase 20 anos de recessão. Havia se acumulado um alto grau de privação. Nos outros países, foi gradual.”

O IBPT (Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário) diz que o sistema tributário brasileiro provoca desiguladade social ao taxar o consumo. “Dessa maneira, famílias de todas as faixas de renda pagam impostos iguais. O comprometimento do orçamento é maior para quem ganha menos. O governo deveria mudar o sistema para tributar rendimentos e patrimônio, o que significaria mais equilíbrio”, defende Gilberto Luiz Amaral, presidente da entidade.

Essa é a principal diferença entre o sistema brasileiro e o americano.
Mudar a estrutura beneficiaria todo o país, pois, na avaliação de Amaral, democratizaria o acesso aos produtos que tornam a vida melhor e, ainda, à informação. “O Brasil faria distribuição de renda mais rápido, essa é a verdade.” O consumo, para ele, também cresceria em todos os estratos.

São dados simplificados, é verdade, mas capazes de demonstrar de forma bastante clara as diferenças do varejo nos EUA e no Brasil – aliás, não só do varejo, mas da economia como um todo.

A diferença da tributação é outro ponto que merece grande atenção – pois o consumidor brasileiro é escorchado pelo governo, não recebe nada em troca (saúde, educação, segurança etc) – mas também não reclama….

Comunicação e Publicidade na internet

A matéria abaixo foi publicada no portal InfoMoney (na íntegra aqui), e reproduzo alguns trechos com grifos meus:

O presidente do Google Brasil, Alexandre Hohagen, deu uma palestra durante o Fórum Internacional ABA Branding 2008, nesta quarta-feira (27/08), em São Paulo. Na ocasião, ele ressaltou a evolução tecnológica protagonizada pela população mundial, enfatizando que o Brasil não fica para trás, e pediu aos profissionais de marketing presentes que apostassem mais nos anúncios em internet.

Em 1998, existiam 2,5 milhões de internautas no mundo e haviam sido enviados 6 bilhões de e-mails. Em 2008, o número de internautas subiu para 59 milhões, segundo institutos de pesquisas, e são enviados 11,8 bilhões de e-mails por dia. Somente os assinantes de internet banda larga já somam 8,5 milhões. “E o Brasil é o quarto país que mais vende computadores no mundo”, lembrou.

“Apesar de todo esse crescimento, o percentual de investimento publicitário na internet é de 3,2%”, lamentou. “O marketing está mudando. Não dá mais para pensar somente nas mídias tradicionais”.

Segundo o presidente do Google Brasil, antes, a mensagem era transmitida via audiência de massa, o consumo era passivo, a métrica era share of voice, existiam os altos custos de criação e o processo era rígido, isto é, um comercial não poderia, de forma alguma, ter mais do que 15 segundos, por exemplo.

Veja como funciona hoje:

* As pessoas passam cada vez mais tempo na internet, logo a mensagem passou a ser personalizada;
* O consumo se tornou interativo;
* Existe um baixo custo de criação, pois as campanhas na internet saem muito mais em conta do que as grandes campanhas na TV;
* As métricas são ROI, CPA, que focam no retorno sobre o investimento, embora o share of voice continue a ser usado por determinadas empresas;
* O processo é altamente ajustável.

O conceito de marketing de massa, tal como a produção em série, tem no rol de seus objetivos alcançar o maior mercado ao menor custo possível, além de preconizar a idéia de existir um só modelo para todos, a exemplo de Henry Ford — que afirmava que o cliente poderia escolher qualquer cor do modelo “Ford T”, desde que fosse preta.
Em sumo, quando os produtos eram feitos em larga escala, o marketing era movido e limitado por este princípio.

Entretanto, a ascensão da concorrência redirecionou o foco das oportunidades comerciais. O foco se movimentou da economia de escala para a economia de escopo-alcance, ou seja, ao invés de fabricar um produto para um mercado enorme, cada empresa se viu forçada a confeccionar produtos diferenciados para mercados diferenciados. A expressão “[...] personalização em massa [...]”, atribuída a Stanley Davis, encerra uma aparente contradição mas é considerada perfeita tendo em vista as atuais tendências, uma vez que as novas tecnologias tornam possível a personalização de produtos, em grandes quantidades para mercados diferenciados.

No caso da comunicação, o mesmo princípio permanece.

O Google que o diga.

As pequenas empresas e as mudanças do ambiente de marketing

Graças à Lei Seca, tem havido uma série de mudanças para diversos tipos de negócios.
Seguradoras de carros passaram a oferecer serviços adicionais para transportar seus segurados de volta para suas casas, no caso de terem excedido o limite de álcool permitido na corrente sangüínea; bares e restaurantes mais “sofisticados” vêem tentando oferecer serviços de “entrega” – o delivery do próprio cliente.

São oportunidades de agregar valor ao serviço oferecido aos clientes.

Porém, no geral, o setor de bares foi o mais afetado – negativamente, uma vez que a freqüência caiu, assim como o consumo. E este setor é de grande importância na Economia:

Brasil tem 1 milhão de bares e restaurantes, que empregam 6 milhões
Por: Karin Sato – 22/08/08 – InfoMoney “Este é o único setor presente em todos os municípios brasileiros”, afirmou o presidente da Abrasel Nacional (Associação Brasileira de Bares e Restaurantes), Paulo Solmucci Jr, durante a abertura do 20º Congresso da Abrasel, na última quarta-feira (20). Segundo ele, o País abriga hoje um milhão de bares e restaurantes, responsáveis pela geração de 6 milhões de empregos. Ele aproveitou a ocasião para lembrar das preocupações do setor com relação à Lei Seca, que proibiu o consumo de álcool por condutores de veículos em todo o território nacional. Solmucci falou ainda sobre a alimentação fora do lar e sua importância na economia nacional. “Um quarto de tudo que se consome em nosso setor diz respeito à alimentação fora de casa”, garantiu, conforme publicou a Agência Sebrae.

Num primeiro momento, a Lei Seca causou mudanças significativas no comportamento do consumidor.
As pequenas empresas (especialmente microempresas) são maioria absoluta neste setor – e são as que mais acabam sofrendo com esta mudança no comportamento do consumidor, pois têm, via de regra, grande dependência de um número reduzido de produtos, sendo a cerveja uma das vedetes do portfólio.

Estas pequenas empresas, segundo “reza a lenda”, costumam estar pouco preparadas para lidar com mudanças como esta gerada pela Lei Seca (comportamento do consumidor), sem falar das questões ligadas à tecnologia:

No mundo dos pequenos e médios negócios, as atenções estão voltadas a uma só preocupação: o atual crescimento econômico e o cenário para as empresas. Particularmente, isso é mais acentuado na América do Norte, do Sul e Europa Ocidental.
Mas, com tanta preocupação quanto à situação presente, não sobra espaço para a implantação de novas tecnologias, que podem ampliar a vantagem competitiva das empresas.

A constatação é da consultoria IDC, que, em um estudo, avaliou o nível de interesse e preocupação das PMEs com relação a cinco áreas diferentes: crescimento econômico futuro e condições de negócios, tecnologia verde, softwares como serviços, virtualização e uso da internet como uma fonte de negócios.

Embora tenham sido constatadas diferenças regionais, pequenas e médias empresas, no geral, se preocupam pouco com tecnologias novas e emergentes, mas dedicam muita atenção à discussão em torno das questões econômicas.

O estudo constatou ainda que há muitos fatores que podem levar a um aumento do nível de preocupação e interesse quanto à tecnologia e à economia futura. Por exemplo, entre as quatro ferramentas tecnológicas analisadas na pesquisa, a internet aparece como um elemento-chave, com potencial de se destacar cada vez mais, futuramente.

Além disso, a IDC espera crescimento da virtualização e dos serviços de software nos próximos 12 meses ou dois anos, na mesma medida em que as promoções de vendas ampliem suas forças.

Mas será que as pequenas empresas são realmente tão “despreparadas” para este tipo de questões ?
Quero começar a tratar deste tipo de “lenda” por aqui.

Outros posts virão sobre o tema.

A boa e velha propaganda boca-a-boca

Já tratei, aqui no blog, de questões tangenciais à propaganda boca-a-boca (ver aqui, aqui e aqui), e um artigo que recebi na semana passada ajuda a pontuar uma situação relacionada. Ei-lo:

Less than 10% of pharmaceutical-related word-of-mouth in the US takes place online, compared with nearly three-quarters that happens in person, according to a Keller Fay Group report.

“For some brands, it’s important to facilitate talk online, but reaching influencers at events or by providing information they can share offline is crucial,” said Ed Keller, CEO of Keller Fay Group, in a statement.

Nearly 70% of consumers surveyed thought that pharmaceutical information from peers was credible and believable, even if the peers were not experts. “The [word-of-mouth] majority isn’t coming from healthcare professionals,” Mr. Keller said.

The company recommended that pharma marketers work with compliance experts and the Food and Drug Administration (FDA) to make sure communications are legitimate and ethical.

Even brands that want to use online word-of-mouth may be missing some opportunities, according to Millward Brown. The research company surveyed doctors in the UK, and found that despite the growing popularity of patient blogs and Websites, healthcare and pharmaceutical brands were failing to use digital promotion and marketing.

Doctors said that many of the patient-run sites reported negatively on patient care and prescription drugs. They also said they were receptive to engaging online since they themselves used blogs, social networking and other Websites for information and advice. Nearly all respondents said they used the Internet at least once per day, for an average of 12 hours every week.

“Healthcare and pharmaceutical brands need to listen and measure what is being said about their brands offline and online,” said Fergus Hampton, CEO of Millward Brown Precis, in a statement. “Even though more than 80% of word-of-mouth still happens offline, when it’s online, it’s magnified.”

Online ad spending by pharmaceutical marketers in the US is predicted to be $173 million in 2012, up nearly 85% from the $93.6 million projected for this year, according to the Direct Marketing Association.

That is still a drop in the bucket for the industry, which spent more than $5 billion on advertising last year, according to Nielsen Monitor-Plus.

The eMarketer Pharmaceutical Marketing Online report will be published this month. Click here to be notified when it is released.

Ok, então o consumidor de fármacos não faz propaganda boca-a-boca na internet (menos de 10% da amostra) ?
Num primeiro momento, pode parecer correto concluir que, neste caso, as empresas do setor têm razões para “ignorar” a web se o interesse for obter a recomendação dos clientes/usuários dos seus medicamentos. Grande erro….

Quando consideramos que a internet tem crescido, expandido-se, creio que se trata de uma questão de tempo até que as pessoas confiem o suficiente na web para fazer a propaganda boca-a-boca.

Trata-se, afinal, de uma mudança no comportamento do consumidor – mudança que, aliás, vem ocorrendo em todos os setores. Em alguns, mais rapidamente, é verdade; noutros, com menos dinamismo.

As empresas que souberem aproveitar esta oportunidade, chegarão primeiro à mente dos consumidores – e serão as primeiras beneficiadas quando este consumidor passar a recorrer à web.

COMERCIAL: Revista Gestão & Negócios

Eu já tinha esquecido quão trabalhoso é o processo de criar um web-site….
Há alguns anos parei com essa “atividade”, deixando-a aos nerds e geeks de 15 anos, que aceitavam ganhar qualquer “dérreal” por um site cheio de efeitos tridimensionais, sons, luzes etc.

Ontem, contudo, graças a um e-mail que recebi (oferecendo serviço de hospedagem de sites), descobri que o meu nome na internet já está regitrado – e NÃO me pertence !!!!!!!

Claro que me refiro a possíveis domínios de web com o meu nome (por exemplo, http://www.carlosmunhoz.com.br).
Felizmente, no carlosmunhoz.com (sem o br), pelo menos existe um Carlos Munhoz fazendo bom uso do “nosso” nome. Lá no carlosmunhoz.com.br tem aquele padrão escroto de “página em construção”…. O pior é descobrir que pertence a uma empresa que não tem nada a ver com o meu nome (SKORPIOS FOTOGRAFIA E ENCADERNAÇÃO LTDA). Mas pelo menos a sede da empresa é na Lapa, pertinho de casa !!!!

Coisas da web……

Enfim, acabei decidindo voltar a ter um “sítio”…. Desde que vendi a MZ (putz, isso foi há 4 anos ?!) andei fora do universo virtual, exceto pelos blogs e artigos publicados em diversos sites “alheios”, como Portal do Marketing, Administradores, Portal da Administração, Sebrae etc…

E agora, quando resolvo que seria interessante criar o meu site, o domínio já foi tomado….!!!!!

Enfim, acabei revendo alguns materiais para inserir no meu site (vai sair, sim! Calma!), dando aquela geral nos meus artigos e afins, e acabei achando uma matéria da Revista Gestão & Negócios com a qual colaborei, via entrevista.

A revista foi lançada em 2005 (ver mais detalhes aqui), e honestamente não sei que fim levou.
De qualquer forma, o jornalista que me entrevistou, Rafael Santos e Silva, foi excepcional – muito diferente da tapada sobre a qual já comentei aqui.

Aqui estão as páginas da matéria “escaneadas” (para facilitar a leitura, sugiro seguir para este link ou, alternativamente, baixar a matéria em versão PDF, aqui):

E brevemente, espero, novidades sobre o site……

CRM em pequenas empresas – como pode ?

Diversas fontes de informação relacionadas a novas formas de gestão empresarial têm abordado uma ferramenta que vem ganhando espaço em grandes empresas no mundo inteiro, o CRM (Customer Relationship Management, ou Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente). Nestas recentes discussões têm sido apresentados valores elevados quando se fala sobre o custo para implementação do CRM – valores que podem variar entre R$ 10 mil e R$ 5 milhões.

A primeira coisa a se esclarecer quando o assunto é CRM diz respeito justamente a estes valores apresentados.
Ao contrário do que muita gente pode ser levada a pensar, o CRM não se resume a um software que a empresa compra, instala e começa a usar. Se isto fosse verdade, bastaria a empresa instalar o software de CRM (e há vários no mercado) para dizer que faz o marketing de relacionamento – o que está muito longe da realidade.
O marketing de relacionamento, antes de resumir-se a um software, é na verdade uma filosofia da empresa. Premissa: é necessário haver um relacionamento com o cliente para que só então ele possa ser gerenciado. Muitas empresas têm adotado softwares sofisticados de gerenciamento com o cliente, mas esquecem-se de que elas deveriam, antes, construir um relacionamento com seus consumidores – e isso não é tarefa para nenhum software.

Primeiramente, tentemos compreender que “relacionamento” é uma palavra com significado bastante objetivo: pode haver um relacionamento entre duas pessoas (amizade, casamento etc), entre duas empresas (fornecedor-comprador, produtor-distribuidor etc) e finalmente entre a empresa e seus consumidores. Muitas características são comuns a todos estes relacionamentos. A princípio, o respeito: seja o respeito para contratos e/ou normas estabelecidas de comum acordo, seja pelo respeito às características individuais (e únicas) de cada um dos envolvidos no relacionamento para com a outra parte.

Com isso em mente fica mais fácil entender o marketing de relacionamento: ele será o responsável por gerenciar, da melhor forma, o relacionamento da empresa com seus consumidores, fornecedores, outras empresas (concorrentes inclusive) etc.

Neste ponto a filosofia do CRM vai ser a grande diferença – desde que bem aplicada. O cliente tem uma percepção de produto que engloba diversos fatores: preço, qualidade, entrega no prazo, utilidade, atendimento, durabilidade etc. Estes fatores variam, evidentemente, de acordo com os produtos envolvidos.
No geral, podemos dizer que a percepção de produto por parte com consumidor se divide entre itens tangíveis e intangíveis – os tangíveis são aqueles facilmente mensuráveis, como preço (pode ser diretamente comparado, em números).
Os elementos intangíveis, entretanto, são o grande diferencial entre os mais diversos produtos, especialmente os do tipo “commodity”. Aos fatores intangíveis cabe a tarefa de mostrar ao cliente que a empresa é única, e trata cada um de seus clientes de maneira igualmente única – são itens como o tipo de atendimento, a presteza de informações, a eficácia na resolução de problemas, a percepção das atuais e futuas necessidades e desejos de seus clientes etc.

A percepção intangível é difícil de ser medida, mas recentemente tem sido extremamente valorizada. O CRM surgiu, então como uma poderosa ferramenta (na visão de muitos, erroneamente, trata-se apenas de um software para gerenciar o relacionamento, quando na verdade o CRM diz mais respeito à filosofia do que à tecnologia) para valorizar a percepção do intangível por parte do cliente.

Levantamento realizado pelo Ibope apontou que 58% das pessoas que compram via Internet o fazem por conveniência, 49% são atraídos pela facilidade de fazer pesquisas/comparações, e 43% pelo preço. Vemos que entre as 3 respostas mais votadas, duas são aspectos intangíveis — somente o preço pode ser facilmente medido. No mesmo levantamento concluiu-se que 80% pretendem voltar a comprar pela Internet em datas especiais. Ou seja: esses 80% serão atraídos pelos aspectos intangíveis da percepção do produto – e podem representar um volume generoso financeiramente. Devemos lembrar que essas características não existem apenas no comércio eletrônico, mas também no varejo “tradicional”.

O Banco do Brasil, por exemplo, tem que gerenciar o relacionamento com cerca de 18 milhões de correntistas — seria impossível fazer isso sem a informática. Entretanto, é inútil investir em tecnologia e esquecer-se que as pessoas são o mais importante do processo de gerenciar o relacionamento. Daí a necessidade de investir nos funcionários juntamente com os investimentos em equipamentos/softwares. O funcionário precisa ter novas visões da função de atendimento ao cliente, precisa estar preocupado e motivado em demonstrar a vontade de criar vínculos com o consumidor em nome da empresa etc.

A partir de uma breve análise de estudos e pesquisas realizadas entre as micro, pequenas e médias empresas brasileiras, é possível afirmar que grande parte delas já têm um relacionamento com o seu cliente, em decorrência principalmente do seu próprio tamanho: diferentemente do Banco do Brasil, por exemplo, as pequenas empresas não têm cerca de 13 milhões de clientes diretos. Desta maneira, o investimento necessário para se ter um sólido marketing de relacionamento diminiu, na mesma proporção: os sistemas informatizados (hardware+software) necessários para gerenciar 1.000 clientes exigem um investimento muito menor do que aqueles demandados por 18 milhões de clientes.

Desta maneira, o investimento em TI (Tecnologia de Informação) não deve ser tido como um fator restritivo para que micro e pequenas empresas adotem o marketing de relacionamento – analisemos, por exemplo, uma pequena empresa do comércio. Atualmente é possível comprar um microcomputador com no máximo R$ 1.500,00. O investimento em software varia muito de acordo com as necessidades de cada empresa – mas, como exemplo, suponhamos que a empresa invista mais R$ 1.500,00 em alguns aplicativos básicos (softwares para gerenciamento de e-mails e fax, banco de dados, planilha eletrônica e editor de textos). Isso é tudo que a empresa precisa, em termos de equipamentos (hardware+software), para iniciar o marketing de relacionamento.

O próximo passo será crucial: mostrar aos funcionários a importância do bom relacionamento com os clientes – e isso não inclui APENAS o bom atendimento na hora da venda, mas principalmente a manutenção de um RELACIONAMENTO de longo prazo, no qual o respeito seja indispensável.

Com o fator humano bem aliado ao fator tecnológico, o marketing de relacionamento mostra-se consideravelmente simples: caberá à empresa (o pequeno comércio do nosso exemplo) cadastrar seus clientes, montando um banco de dados completo, que deverá ser constantemente atualizado. Este banco de dados (BD) deverá ser montado com o consentimento de cada um dos clientes incluídos, para evitar “chateações” como malas-diretas sem propósito, ligações telefônicas inoportunas etc.

O BD deverá contemplar, ainda, registros do histórico de cada cliente: o que ele comprou, quando, como pagou etc. O primeiro passo é tentar identificar padrões nas compras, formas de pagamento, datas das compras, volume, tipo de entrega (cliente retira ou solicita o transporte), local da entrega, entre outros fatores. Deverão ser priorizados aqueles fatores relevantes para a empresa – e detalhá-los sem conhecer bem a empresa em questão é impossível.

Na sequência, deve-se verificar se é possível agrupar os clientes em diferentes características – por exemplo: a empresa pode ter o grupo de clientes que sempre parcela o pagamento no cheque, outro grupo que sempre paga à vista e pede descontos, um terceiro grupo que paga sempre com cartão de crédito e assim por diante. Novamente: os fatores utilizados para “filtrar” os diferentes grupos (processo chamado de “segmentação”) devem ser escolhidos conforme cada caso específico.

O próximo passo é um pouco mais complicado: abrange a análise detalhada dos dados mostrados a partir da manipulação deste banco de dados dos clientes, para que a empresa consiga determinar quais estratégias deverão ser utilizadas. Podemos, ainda utilizando o exemplo do comércio, citar uma característica relativa ao mix de produtos da loja (ou seja, o portfólio de produtos que a loja oferece aos clientes): possivelmente uma análise de dados, realizada em conjunto com uma pesquisa feita entre os clientes mais lucrativos (é fundamental segmentar os clientes em termos de lucratividade, pois geralmente 20% dos clientes são responsáveis por 80% das receitas), possa indicar se os clientes têm sentido falta de algum produto em especial.
A partir desta constatação, é necessário verificar o custo de oportunidade de incluir novos itens no mix de produtos. O mesmo raciocínio vale, evidentemente, para um “enxugamento” do portfólio, excluindo produtos que têm pouco giro ou baixa lucratividade.

Este tipo de análise nos leva, naturalmente, ao passo seguinte: a capacidade de identificar novos produtos e/ou serviços que possam interessar aos clientes mais lucrativos. Antecipar os desejos dos seus consumidores é uma situação perseguida por todas as empresas mais modernas, em termos de administração. Trata-se, pois, do primeiro passo no sentido da fidelização do cliente – conseguir que, apesar de haver grande concorrência, o cliente escolha a sua empresa e não a concorrente.

Neste momento, podemos considerar que algumas marcas conseguem um elevado índice de fidelização de seus clientes – e a maioria delas não consegue esta vantagem a partir de uma guerra de preços. Ao contrário: marcas que conseguem a fidelização de seus clientes em elevados índices geralmente conseguem cobrar um preço maior do que o praticado pelos concorrentes, pois oferecem um “algo a mais”, na percepção (intangível) do cliente.

Para identificar os desejos, anseios e necessidades dos clientes antes mesmo que eles consigam percebê-los a empresa deverá consolidar um relacionamento baseado na confiança, prestar atenção redobrada nos dados internos e externos (pesquisas com clientes, com possíveis clientes, relatórios de venda, relatórios de pós-venda etc), ao mesmo tempo em que acompanha a evolução do mercado (fornecedores e concorrentes).

O artigo acima eu publiquei em 2003, e tem sido copiado em vários sites (basta checar no Google). Como sempre recebo e-mails de muita gente sobre ele, resolvi colocá-lo aqui no blog também.
Afinal, o texto é meu, pôxa !

Criatividade e foco nas comunicações

A matéria é do Valor Econômico de 26 de Junho:

As novas rainhas do rádio atendem por Oi, Mitsubishi, Bohemia e SulAmérica. Elas inauguraram a mais recente era do rádio, a das FM’s customizadas. A estreante foi a Oi FM de Belo Horizonte, levada ao ar pela operadora de celular em 2005. Depois vieram a SulAmérica Trânsito, em São Paulo, no ano passado e, recentemente, a Mitsubishi FM, lançada há 20 dias.

“As FMs customizadas são um novo canal de propaganda”, diz Cristiano Schenardi, gerente de marketing da Bohemia. A cerveja, nos dias 7 e 8, ocupou 35 horas da programação da Eldorado FM, em São Paulo, para lançar a nova campanha da marca. “Algumas formas de propaganda estão saturadas. Com tanta publicidade, está cada vez mais difícil conseguir a atenção. Uma programação dedicada, como a que fizemos, rompe essa barreira”.

É essa atenção que está levando grandes empresas a “adotar/alugar” estações de FM. “O produto das rádios não é mais a música, nem o anúncio. É o ouvinte”, diz Jácomo Sanzone, diretor da Metropolitana FM, que em 2006, fez um parceria com a fabricante de produtops de higiene Kimberly-Clark para um programa semanal chamado Hora Intimus (uma das marcas de absorvente da empresa). Como o público da Metropolitana é na maioria feminino e adolescente, a Kimberly acertou no alvo.

O que essas empresas querem é chegar o mais perto possível do consumidor. Pensando nisso que a SulAmérica, segunda maior seguradora do país, aceitou investir R$ 30 milhões em um contrato com o Grupo Bandeirantes para ter o direito de usar uma freqüência no “dial” com sua marca, por três anos. “Descobrimos que o consumidor via nossa propaganda, gostava, mas na hora de identificar a empresa, citava o concorrente”, diz Zeca Vieira, diretor de marketing da companhia. “Além disso, quando checávamos a fixação na mente do consumidor, éramos apenas a quinta mais lembrada.” Hoje, com um ano e quatro meses de SulAmérica Trânsito FM, que como o nome diz, é dedicada ao noticiário de trânsito, o cenário se invertei a favor da seguradora. “Agora o consumidor nos reconhece e já somos a segunda mais lembrada.”

Assim como a SulAmérica, a Mitsubishi FM também fez acordo semelhante com o Grupo Bandeirantes. “Acredito que esse é um novo horizonte para as FMs”, diz Renata Souza Ramos, diretora de marketing da montadora japonesa. “Com a rádio, queremos atrair admiradores para a marca que no futuro possam ser consumidores de nossos automóveis”, diz.

Também de olho em abocanhar mais consumidores, a Oi mostra que soube capitalizar o novo meio. Com FMs em Fortaleza (CE), Recife (PE), Uberlândia (MG), Vitória (ES) e no Rio de Janeiro, além de BH, a empresa fez contratos com FMs locais para, de certa forma, alugar, toda a programação. E, além de vender anúncios (como fazem também todas as outras FMs customizadas), a Oi utiliza a rádio para incentivar o uso do celular. Por meio de serviços interativos, o ouvinte e cliente Oi pode enviar mensagens de texto dizendo que ama oi odeia certa música. Ou então para pedir que seja avisado em seu celular quando sua canção preferida tocar. Como nos velhos tempos, também pode dedicar uma música para sua amada. Mas, em vez de seu nome ser lido no ar pelo “disc-jóquei”, a mensagem segue para a donzela via seu Oi. Tudo isso por apenas alguns centavos, mais impostos.

Eu já havia elogiado este tipo de ação de mídia, aqui.
Continuo achando que a criatividade é uma aliada ESSENCIAL nas boas campanhas de Promoção & Comunicação.

E, para honrar minha campanha anti-modismo imbecilizante, preciso registrar: não é necessário criar nenhum termo idiota e vazio para tratar deste tipo de ação. Nada de marketing de rádio, marketing de patrocínio de rádio, marketing radialístico etc.

Consumidores da classe C

Faz algum tempo, tratei do crescimento das classes C e D como consumidores atrativos para muitas empresas (aqui).
Depois de ter publicado aquele post, a Revista Veja trouxe, na capa, uma extensa reportagem sobre o mesmo assunto (aqui, para assinantes). Algumas das informações que destaco nesta matéria:

Comparado ao meio bilhão de novos consumidores que China e Índia produziram na última década, o fenômeno brasileiro pode não impressionar. Mas é notável. É como se, nesse curto espaço de tempo, dois Portugais inteiros tivessem saído da pobreza no Brasil. O resultado disso é que, em um fato inédito na história recente, a classe C é hoje o estrato social mais numeroso do país. Segundo o estudo Observador 2008, são 86,2 milhões de pessoas, o equivalente a 46% da população brasileira (em 2005, a participação delas era de 34%). Já as faixas D e E, que representavam 51% da população em 2005, agora tiveram sua fatia diminuída para 39%.

É sempre uma boa notícia a ascensão econômica de pessoas, especialmente a caminho da classe média, notório colchão social entre os estratos mais ricos e mais pobres, capaz de reduzir as tensões sociais e conter a demagogia anacrônica da luta de classes, muito em voga na América Latina.

Se a emergência da classe C é um processo sustentável, só o tempo dirá. O que se pode atestar com certeza é que essa transformação deu novo ânimo à economia, despertando o surgimento de negócios, criando empregos e aproximando o Brasil de uma verdadeira economia de mercado. Diz o filósofo Roberto Romano, da Unicamp: “Um país em que a classe média diminua está fadado à estagnação social e econômica. O desafio agora será integrar essa massa populacional à produção de bens e serviços mais elaborados, com investimento em educação técnica, para que esse fenômeno não seja passageiro”.

O cientista político Fábio Wanderley Reis, professor emérito da Universidade Federal de Minas Gerais, concorda: “O aumento do poder de consumo nas classes mais baixas, associado à estabilidade da economia, trouxe uma nova dinâmica social e resultou numa situação inédita de redistribuição de renda”. Trata-se, segundo ele, de um marco na história do país, que o coloca no limiar do desenvolvimento.

Mas podemos perceber que diversas empresas têm, ultimamente, prestado mais atenção a este segmento de consumidores que vem crescendo….

Após um ano de estudos e pesquisas de mercado, a Tigre lança uma nova empresa de acessórios para banheiro, lavanderia e áreas externas voltadas para as classes C e D. Batizada de Plena, a nova empresa já chega ao mercado com um portfólio de 100 produtos, muitos deles incorporados da própria Tigre.
A Plena vai atuar em um segmento em que a Tigre participava, mas de forma marginal. A companhia ainda tem no mercado produtos como tampa de vasos sanitários, lixeiras ou porta-sabonetes com a marca Tigre. Toda essa linha de acessórios desaparece do portfólio da maior empresa de tubos e conexões de PVC e passa a integrar a cesta de produtos da Plena. A nova companhia vai ampliar o que a Tigre já produzia na linha de acessórios e deve dobrar seu portfólio nos próximos dois anos.

A criação da Plena foi a maneira encontrada pela Tigre para focar suas áreas de negócio e também aproveitar de forma mais ampla o crescimento a taxas chinesas que a indústria de materiais de construção vem experimentando desde o ano passado.
A Tigre investiu R$ 25 milhões na nova companhia, que será liderada por Evandro Sant’Anna. Cerca de R$ 10 milhões foram aplicados na construção de uma fábrica na cidade mineira de Pouso Alegre, onde também ficará a sede da companhia. Boa parte dos recursos serão utilizados também em uma agressiva campanha de marketing.

A Tigre espera que a Plena esteja faturando algo próximo a R$ 100 milhões em 2010. Contando com a rede de distribuição da Tigre, a companhia inicia as vendas em cerca de 15 mil pontos de comercialização no Brasil. Para 2010, a aposta da Plena é de que seus produtos sejam comercializados em 30 mil pontos de venda.

A matéria é do Valor Econômico, na íntegra aqui. O mesmo Valor Econômico publicou (aqui) outra reportagem, desta vez tratando das novas estratégias da Deca para atingir as classes C e D:

Líder no mercado brasileiro de metais sanitários, a Deca, divisão de negócios da Duratex, agora se prepara para disputar o primeiro lugar com a espanhola Roca no segmento de louças sanitárias. Após adquirir a Ideal Standard e a pernambucana Cerâmica Monte Carlo por R$ 60 milhões cada uma, a companhia se diz pronta para ampliar a produção anual de louças sanitárias de 3,6 milhões de peças para 7,2 milhões de peças. “Continuaremos a dar foco ao mercado de luxo, mas nossa expansão passa obrigatoriamente pela classe C”, afirma Raul Penteado, diretor geral da Deca.

Dona de 19% do mercado de louças sanitárias, a Deca decidiu apostar em uma expansão rápida neste setor no início do ano passado, quando ficou claro que o acesso ao crédito imobiliário para a classe C se tornaria mais amplo e as taxas de juros reais ficariam em apenas um dígito. A companhia cogitou a idéia de construir novas unidades produtivas, mas pelo fato de estar atuando perto de sua capacidade optou pelas aquisições. “Com as unidades que estão sendo agregadas à companhia nossa participação de mercado será de mais de 30% quando todas as novas fábricas estiverem completamente operacionais”, diz o executivo. A Roca, dona da Incepa e da Celite, tem algo próximo a 40%.

Com as aquisições, a Deca incorporou três novas fábricas. Uma em Jundiaí (SP), uma em Queimados (RJ) e uma terceira que pertencia a Monte Carlo em Cabo de Santo Agostinho (PE). Juntas, as três unidades fabris têm uma capacidade de produção da ordem de 3,2 milhões de peças ao ano. Neste momento a antiga fábrica da Ideal Standard em Queimados não está operando. “Começaremos lá no ano que vem e vamos expandindo a produção de acordo com o aquecimento da demanda.”

Assim como tem acontecido nas outras unidades da Deca nos últimos três anos, boa parte do que sair dos fornos dessas novas fábricas terão como destino os consumidores da classe C, responsáveis, segundo Raul Penteado, pela melhora na rentabilidade da Deca nos últimos anos. Desde que percebeu que haveria uma explosão no consumo no segmento econômico, a Deca iniciou um processo amplo de renovação de seu mix de produtos. A companhia investe cerca de R$ 25 milhões anuais em desenvolvimento e nos últimos três anos mais de 50% desse valor têm sido destinado ao segmento econômico. Dos mais de 200 novos produtos que colocou no mercado desde 2006, mais de 70% deles foram destinados à classe C. “É impossível crescer sem olhar para esse segmento, as margens são menores, mas é dele que vem a escala”, diz.

Um dos primeiros negócios do engenheiro Olavo Setubal, criada em 1947, a Deca hoje é uma forte divisão da Duratex, subsidiária da holding Itausa que atua também no segmento de madeira, pisos laminados e chapas de fibra. Em 2007, a Deca respondeu por 34% das vendas da Duratex, que geraram receita líquida de R$ 1,67 bilhão. A expectativa entre vários executivos da companhia, que fazem questão de não o fazerem publicamente, é de que a Deca cresça 15% este ano, sobre um crescimento de outros 15% no ano passado.

Apesar de não admitir as estimativas otimistas de um ciclo de expansão forte por mais dois ou três anos, os agressivos investimentos na expansão da capacidade de produção mostram que a companhia acredita que o mercado vai passar a atuar em um novo patamar em pouco tempo. “O fato é de que estamos certos de que o boom da construção civil para as camadas mais populares ainda não aconteceu”, diz um otimista Raul Penteado. “O grande crescimento nesse mercado ainda está por vir”.

Além dos R$ 120 milhões que investiu na aquisição de duas concorrentes do segmento de louças, a Deca está aplicando outros R$ 120 milhões na ampliação de sua capacidade de produção em metais sanitários. Neste caso a companhia optou por não ir às compras e está construindo uma nova unidade em seu complexo de Jundiaí. “Não estamos apenas comprando mais maquinário, estamos dobrando a área física da fábrica, o que nos permitirá ampliar nossa capacidade de produção em 35% até o fim do ano que vem”, diz o executivo.

Assim como no segmento de louças, a Deca também pretende ampliar ainda mais o leque de produtos de metais sanitários voltados para a classe C. “Continuaremos tendo uma torneira de R$ 2 mil, mas também queremos ter torneiras de R$ 40 nas prateleiras das lojas de construção”, afirma Raul Penteado. A companhia não pretende criar uma marca específica para atuar no mercado popular ou no mercado de luxo. Independente do preço final, diz Penteado, todos os produtos serão identificados apenas pela marca da companhia.

Marketing ineficaz trava turismo no Brasil

A matéria é da Folha de São Paulo de 08/04/2006:

Um estudo sobre as condições de infra-estrutura e de serviços dos principais destinos turísticos brasileiros [...] mostrou que as duas maiores deficiências do setor são a ausência de marketing eficaz e falta de monitoramento da atividade nos municípios e Estados.

A Fundação Getulio Vargas estabeleceu uma escala que de 0 (deficiência máxima) a 100 pontos (eficiência máxima). As ações de marketing obtiveram 37,6 pontos, e o monitoramento da atividade turística, 34,8. O quesito mediu a existência de pesquisas de satisfação de turistas e a qualidade das estatísticas sobre o setor nos 65 destinos. E pode ser traduzido da seguinte forma: não há um conjunto de dados que mostre o que deseja o turista (brasileiro ou estrangeiro) e nem os serviços que são oferecidos a ele -mesmo nas cidades e regiões com maior potencial turístico.

O quesito com a melhor avaliação (61,8) foi o de infra-estrutura, que inclui saúde pública, energia, comunicação, segurança pública e urbanização. Apesar da crise na aviação, o quesito “acesso” ( transportes aéreo, rodoviário e ferroviário) veio logo atrás com 61,6.

Todas as capitais brasileiras foram visitadas pelos pesquisadores da FGV, que estabeleceram 13 parâmetros, que vão das condições de acesso às cidades (estradas e aeroportos, por exemplo) à capacidade empresarial dos empreendedores locais. Na média, o Brasil como um todo obteve 52,7 pontos.

Para quem se interessar por maiores detalhes, sugiro uma pesquisa nos artigos da revista OBSERVATÓRIO DE INOVAÇÃO DO TURISMO, aqui.

GRADIENTE: nova proposta

A matéria abaixo é do Valor Econômico de 18/06/2008:

A Gradiente apresentou dois novos planos de recuperação a seus credores neste mês. Em ambos está prevista a participação de um empréstimo do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), com prazo de dez anos, que pode chegar a R$ 300 milhões. Esse é o valor total do endividamento da companhia, e o financiamento estaria condicionado à prestação de fiança pelos próprios credores, que por sua vez receberiam os recursos do BNDES para saldar a dívida da Gradiente. Um esboço das propostas foi enviado há duas semanas a 23 credores, que respondem por mais de 90% do passivo.

Em um dos planos, existe a previsão da participação de fundos de pensão ligados a empresas estatais na recapitalização da companhia. A injeção de R$ 120 milhões seria feita por meio da criação de um Fundo de Investimento em Participações, que também contaria com recursos da empresa de participações do BNDES e um investidor estratégico. Mas fontes da companhia garantem que nenhum acordo foi fechado com possíveis investidores. A empresa foi procurada e informou que não iria se pronunciar sobre o assunto.

A outra opção apresentada é a criação de uma nova empresa, uma subsidiária da Gradiente, que já foi constituída com o nome de Companhia Brasileira de Tecnologia Digital. Esse “plano 2″ prevê três formas de capitalização. A própria Gradiente entraria com R$ 50 milhões, que seriam entregues por meio da cessão da marca e ativos que permitiriam a operacionalização da nova empresa. Um investidor aportaria outros R$ 50 milhões. E ainda seria necessário um financiamento de R$ 50 milhões para capital de giro.

Segundo alguns credores, o plano apresentado pela Gradiente no início do mês chegava a apresentar nomes de fundos de pensão, como Petros (dos funcionários da Petrobras), Previ (Banco do Brasil) e Funcef (Caixa Econômica Federal). Fontes do alto escalão de dois destes fundos garantem, entretanto, que nunca foram procuradas pela empresa e que não teriam interesse em aplicar recursos nela.

Na última segunda-feira, uma minuta com a proposta mais detalhada foi entregue pela Gradiente aos credores. A reestruturação está prevista para acontecer em cinco etapas. A primeira já estaria concluída com a contratação de duas assessorias financeiras e a apresentação do plano aos credores. As etapas seguintes envolveriam a aprovação do plano e o acordo com um novo investidor. No último trimestre do ano, a empresa começaria a fazer novos pedidos a fornecedores para começar a operar a pleno vapor em 2009. A empresa atualmente opera parcialmente sua fábrica em Manaus. Caso os credores não aprovem nenhuma das propostas, a empresa entrará com um pedido de recuperação judicial, que lhe dará seis meses de fôlego, já que impede a execução da dívida nesse período.

A Gradiente já havia apresentado pelo menos duas propostas de recuperação a seus credores, assinadas pelo consultor Nelson Bastos, que presidiu a companhia até o mês de maio deste ano. Foi quando Eugênio Staub reassumiu a empresa. Agora, o principal trunfo das propostas passa pelo empréstimo de R$ 300 milhões já alinhavado com o BNDES. Já existe até mesmo uma previsão de juros do financiamento: Taxa de Juros de Longo Prazo (TJLP) mais 2,5% ao ano. O prazo total de financiamento seria de dez anos, com dois de carência e oito para amortização do principal. Se a Gradiente se tornar inadimplente, os credores arcariam com a despesa no BNDES em função das fianças. Foi dada também aos credores a opção de eles mesmo financiarem a companhia, ou seja, rolarem a dívida.

Pelo que apurou o Valor, o BNDES está mesmo disposto a ajudar a Gradiente, desde que passe pela garantia dos credores. Em sua história, a empresa já tomou dois empréstimos com o banco e não tem registro de inadimplência com a instituição. Um dos financiamentos foi liberado em 2005, de R$ 100 milhões, e já foi pago. Em 2006, o banco emprestou R$ 63 milhões para a compra da Philco. Ainda faltam serem pagos R$ 20 milhões.

Enquanto a empresa ainda tenta se recuperar, as ações da companhia na Bolsa de Valores de São Paulo continuam sem grandes perspectivas. No mês de junho, as ações da companhia chegaram a subir 20% no dia 06 quando o Banco Safra desistiu de um pedido de falência ajuizado na Justiça de São Paulo. Mas no acumulado do mês as ações praticamente ficaram estáveis comparados com o preço do último dia de pregão de maio, registrando até mesmo uma leve desvalorização. Saiu de R$ 3,13 para R$ 3,11 a ação.

Eu já tratei da Gradiente aqui no blog, algumas vezes – a mais recente delas, aqui.

Esperemos para ver o que acontece……

Competitividade e vantagens sustentáveis

Já comentei aqui no blog o quão freqüentemente leio o blog do Clemente Nóbrega.
Repito isso, sem receio, pois creio que é um dos melhores (senão o melhor) blogs no ar atualmente. Sou fã mesmo.

Graças a ele, tomei contato com textos excelentes, que tratam da perenidade da vantagem competitiva.
Compartilho estes arquivos, que podem ser baixados (em formato PDF) aqui, aqui e aqui.

Leitura obrigatória.
São textos sérios, sem afetações, baseados em pesquisas muito bem construídas – diferentemente da enxurrada de bobagens que a maioria dos veículos de comunicação ditos “especializados” (inclusive muitos blogs) anda publicando.
Nesta seare, enquadra-se uma matéria da Exame que recebi nesta semana, que trata (surpresa!) de “sustentabilidade”. A matéria será comentada por aqui em breve – e vai render bastante, porque é de uma estupidez ímpar.

GRADIENTE: erros fatais

Em janeiro deste ano, tratei da situação da Gradiente (aqui).

Depois disso, em março, a Revista Exame publicou uma matéria sobre a empresa (aqui, para assinantes).
Algumas das informações/afirmações da matéria da Exame eu destaco a seguir:

Após meses de declínio, cinco pedidos de falência foram feitos na Justiça por fornecedores. Todos alegam falta de pagamento. A quase impagável dívida da empresa supera os 300 milhões de reais, e a periclitante situação financeira contaminou as vendas. Hoje é praticamente impossível encontrar produtos da marca nas lojas. As fábricas pararam. As oficinas de assistência técnica informam aos consumidores que não consertam mais aparelhos defeituosos por absoluta falta de peças de reposição.

Segundo EXAME apurou, o faturamento da Gradiente caiu 70% no ano passado, e o prejuízo deve superar os 116 milhões de reais de 2006.

(…) Mais impressionante que a atual situação da Gradiente, porém, é o contraste com o sucesso da empresa há pouco mais de uma década. A Gradiente era um dos líderes no mercado de equipamentos de som e vice-líder na venda de televisores. Até o ano 2000, tinha uma bem-sucedida parceria com a finlandesa Nokia para a produção de celulares. O negócio era tão bom que os finlandeses fizeram a Staub uma oferta considerada excelente até mesmo por seus desafetos. Ele vendeu sua metade na fábrica de celulares por 1,2 bilhão de reais. Com essa montanha de dinheiro em caixa, a Gradiente poderia ter decolado. Não foi o que aconteceu.

Desde então, a companhia obteve uma incrível série de resultados negativos. Está há mais de dez anos sem registrar lucro operacional. Sua participação de mercado veio minguando até atingir zero no início do ano. Suas ações sofreram desvalorização de 70% nos últimos 12 meses. E o que já foi uma espécie de ícone da indústria nacional se tornou peça irrelevante no mercado brasileiro de eletroeletrônicos.

(…) O estado atual da Gradiente é conseqüência de uma série de erros, muitos deles cometidos há mais de dez anos e de forma atávica. O maior deles, dizem os especialistas, foi a decisão de não buscar associação com uma grande empresa multinacional. Staub insistiu na tese de que o melhor para a Gradiente seria usar a força de sua marca para fazer parcerias com diversos fornecedores e, a cada momento, buscar o que havia de melhor no mercado. Isso, argumentava Staub, daria à Gradiente a agilidade necessária para sobreviver num segmento em constante mutação.

Consultores, analistas e executivos ouvidos por EXAME foram unânimes em afirmar que a falta de um parceiro de peso foi determinante para a queda da Gradiente. A empresa reinou na época em que a economia do país era fechada para produtos importados.

Com a abertura, passou a ter de competir com itens de alta tecnologia de empresas como Philips, LG e Samsung, que se renovam num ritmo frenético. A Philips investiu mais de 4 bilhões de reais no ano passado em pesquisa e desenvolvimento, ou dez vezes o faturamento da Gradiente no período. Em sentido oposto, a Semp, da família Hennel, fez uma associação definitiva com a japonesa Toshiba. Com a constante transferência de tecnologia, a Semp Toshiba se manteve viva.

A matéria, em suma, indica 4 “principais erros” da empresa, quais sejam:
1) Falta de parceiro estrangeiro para transferência de tecnologia – um fator apontado pela Exame como “fatal” em vista das características do mercado competitivo e intensivo em tecnologia e inovações constantes;
2) Inconsistência na estratégia – a empresa entrou e saiu de muitos mercados, sem ter tido a “paciência” de aguardar para colher resultados;
3) Ambição exagerada ;
4) Gestão ultrapassada – o presidente da empresa teria sido inflexível, e relutado em abrir mão do poder dentro da empresa, criando espaço para a entrada de gestores mais dinâmicos, profissionais (tudo segundo a matéria da Exame).

A inconsistência na estratégia (na escolha e no manutenção dela) é um problema sério, e bastante comum. Esta questão, aliás, tem relação direta com a questão da “falta de parceiros” comerciais: a joint-venture que a Gradiente fez com a Nokia foi um excelente negócio para ambas – a Gradiente conseguiu acesso a tecnologias que não tinha, e a Nokia ganhou canais de distribuição já consolidados, além de contar com todo o know-how que a Gradiente já detinha do Brasil.

Contudo, não sei até que ponto a Exame está certa ao apontar a falta de parceiros como causa dos problemas da Gradiente…. Afinal, depois do término da parceria com a Nokia, a empresa firmou uma aliança com a Société d’Applications Générales de l’Electricité et de la Mécanique (SAGEM) e, em 2004, a Gradiente buscou outra aliança, desta feita com a Cellon International Holding Corporation, especializada no desenvolvimento de tecnologias de comunicação sem fio.
Assim, dizer que a Gradiente não buscou ou tentou firmar parcerias, não me parece adequado. Pode ser que as alianças não tenham surtido o resultado esperado (ou mesmo resultados tão bons quanto aqueles oriundos da joint-venture com a Nokia), mas daí a dizer que não houve interesse em buscar parcerias…….

Em 04/09/2007, o Valor Econômico noticiou: uma joint venture com empresas chinesas. É esta a carta que Eugênio Staub, que completará 66 anos em outubro, pretende sacar da manga para tirar a Gradiente de uma das suas piores crises financeiras. Ao anunciar ontem o seu afastamento da presidência executiva da companhia, Staub afirmou que está negociando com empresas chineses e de outros países da Ásia a formação de uma sociedade.

A matéria, na íntegra, está aqui.
Me parece mais um forte indício de que não faltou o interesse, a busca por um parceiro comercial relevante. Pode-se concluir, desta soma de indícios, que o que faltou foi mesmo alguma outra coisa.

Pode ser a falta de uma estratégia claramente definida.
Neste ponto, tendo a concordar com a matéria da Exame.
Este erro está longe de ser “exclusividade” da Gradiente – muito pelo contrário: são tantas as empresas que acham que devem mudar sua estratégia mensalmente, que fico assustado.

Sugiro, sobre esta questão, leituras que me interessaram na edição de Novembro/Dezembro de 2007 na HSM-Management.
A revista contrapôs 2 artigos que tratavam da mudança nas estratégias: Michael Porter afirmava que a estratégia NÃO deve mudar; George Yip e Gerry Johnson argumentavam exatamente o oposto.
O acesso para assinantes a ambos os textos é feito aqui (artigo do Porter) e aqui (Yip e Johnson).

Além disso, acho interessante registrar notícia do Valor Econômico de 15/05 sobre a empresa (na íntegra aqui):
O empresário Eugênio Staub vai voltar a presidir a Gradiente. De acordo com comunicado divulgado ontem à noite, Nelson Bastos deixa o cargo de diretor-presidente e será substituído por Staub. (…) Sócio da Íntegra Associados, Bastos está na Gradiente desde 1965, tendo participado de sua fundação. Ele traz no currículo as reestruturações da Parmalat e da varejista Clube Chocolate e assumiu a presidência executiva da Gradiente em setembro de 2007, em substituição ao próprio Staub, que permaneceu como presidente do Conselho. A missão de Bastos era encontrar possíveis sócios para empresa e renegociar a dívida com os credores.

(…) A empresa não divulga resultados desde 2006 e informou ontem que a aprovação das contas de 2007 ainda não ocorreu. E prometeu à Bovespa entregar os demonstrativos de resultados de todo o ano passado até 20 de junho. Calcula-se, porém, que suas dívidas cheguem a mais de R$ 300 milhões. Sua ações se valorizaram na semana passada, na expectativa de que o BNDES socorra a empresa ou que seja possível a entrada de um sócio estrangeiro. Hoje, contudo, os papéis ordinários (ON, com direito a voto) fecharam em queda de 4,61%, a R$ 3,10. Mas acumulam ainda alta de 16% em maio por conta da expectativa de um acordo com os credores ou uma possível ajuda do BNDES.

A Gradiente informou também que em 1º de abril foi definida a nomeação de Richard Jesse Staub como diretor de Relações com Investidores, cargo que antes era ocupado por Eugênio Emílio Staub Filho. No comunicado, Eugênio Staub afirma que assumirá a presidência temporariamente, até que a empresa volte a ter uma situação financeira estável.

Talvez ter apoiado a campanha do Lulla, em 2002, não tenha sido o mais grave (e burro) erro de Eugênio Staub afinal….
Mas até quando a empresa (e seus acionistas, funcionários, fornecedores, clientes) terão que suportar esta sucessão de erros ?!

Classe dominante

Ultimamente, tenho guardado alguns cadernos de economia do jornal para discutir em sala, com a minha turma de marketing estratégico. Ambiente de marketing, notícias setoriais etc.
E tenho percebido, com isso, que está cada vez mais freqüente a publicação de matérias que tratam do aumento do consumo das classes C, D e E.

Uma extensa matéria da Revista Consumidor Moderno (na íntegra aqui) trata dessa questão. Alguns trechos relevantes:

O relatório Winning over the Next Billion Consumers in Brazil – A Guide for Growth, da consultoria de estratégia e gestão The Boston Consulting Group, aponta que 34 milhões de domicílios brasileiros estão próximos da viabilidade econômica e ávidos por consumir. Porém, enquanto grande parte dos varejistas e fabricantes de bens de consumo concentra seus esforços de marketing no topo da pirâmide do mercado brasileiro, esses consumidores ainda não foram descobertos. Alvos em potencial, não se colocam voluntariamente à margem do mercado, mas encontram-se fora dele em função da ausência de modelos de negócios apropriados para servi-los.

Os next billion consumers, como foram batizados pelo BCG, são um grupo distinto de consumidores de baixa renda que pode ser encontrado no Brasil, África, China, Índia e na Europa Central e Oriental. Se fossem uma nação, seriam o décimo PIB do mundo. Situados abaixo do radar da maioria dos modelos de negócios, os next billions respondem por um terço da renda do País, ao mesmo tempo em que são responsáveis por quase metade dos seus gastos totais – mais de US$ 100 bilhões por ano. É uma boa oportunidade: os next billions brasileiros são jovens e possuem cerca de 40 anos de consumo pela frente. Apesar de estarem ansiosos por consumir produtos e serviços, não chamam a atenção de empresas, que enxergam o mundo de acordo com modelos de negócios convencionais. Segundo o The Boston Consulting Group, o mercado possui um grande e rentável filão, mas, para conquistá-lo, as empresas devem entender as necessidades dos next billions e desenvolver novos e criativos modelos de negócios para servi-los.

Os next billions representam a faixa da população que está entre o topo da classe E (domicílios com renda mensal abaixo de um salário mínimo), a classe D (um a dois mínimos) e a base da classe C (dois a cinco mínimos). Ou seja, possuem rendas mensais entre US$ 100 e US$ 700.
Esse número de consumidores cresce a um ritmo maior que a população total do Brasil. Quase metade está situada longe de favelas, em lugares onde suas famílias estão expostas às influências de marcas e produtos. Quase dois terços dos next billions são casados e seus núcleos possuem quatro membros em média, dos quais pelo menos dois contribuem com a renda familiar.

O BCG identificou os quatro aspectos principais pelos quais os next billions se diferem de outros segmentos:

1) Convivem com flutuação de renda – O baixo rendimento não é o maior limite para os gastos dos next billions. Mais da metade desses domicílios poupam parte de suas rendas e quase todos abrem mão de certos gastos para comprar as coisas que desejam. Uma família gasta 39% de sua renda com alimentação, 23% com moradia, 6% com transporte e 4% com produtos de cuidados pessoais. Isso deixa 28% para gastos eventuais, o que normalmente representa 10% para serviços financeiros, 5% para telecomunicações e 13% para despesas supérfluas.
Mais de 80% dos next billions brasileiros recebem salário em dinheiro vivo. A grande maioria junta sua renda com a de outros membros da família, e as decisões sobre importantes aquisições são feitas em grupo. Seis em cada dez não possuem emprego formal, e a renda pode variar significativamente de um mês para outro. Por isso, freqüentemente optam por produtos mais baratos ou adquirem crédito, o ponto central na movimentação econômica dos next billions. Praticamente todos os gastos com serviços financeiros (US$ 14 bilhões por ano) estão relacionados aos pagamentos de crédito. Aproximadamente metade das aquisições de crédito tem como finalidade vestuário e eletrodomésticos.
Se esses consumidores tiverem alguma dificuldade em consegui-lo, 40% contam com a ajuda de um membro da família ou um amigo. Por causa da flutuação nos rendimentos mensais, os next billions são avessos a grandes entradas. Para não comprometer os rendimentos, preferem financiar produtos caros com parcelas pequenas durante um longo período. Os resultados da pesquisa do BCG indicam que, quanto mais caro for o produto, mais a decisão de compra vai depender das condições de financiamento.

2) Começam a ascender socialmente – Apesar dos obstáculos, os next billions brasileiros são determinados a melhorar suas vidas e tomar as rédeas do próprio futuro. Mais de 40% dos entrevistados disseram que vão ampliar a poupança no próximo ano, e mais de 25% pretendem gastar mais. As mulheres são fundamentais para alcançar esses objetivos. Quase metade delas incrementa a renda familiar trabalhando fora de casa. Essas mulheres também têm grandes ambições com relação aos filhos, que, por conseqüência, recebem melhor educação escolar que os pais.
Apesar de 72% dos next billions não possuírem o ensino médio completo, reconhecem a importância da educação. Quase todos os next billions brasileiros possuem um aparelho de televisão, o que propicia o aumento da consciência sobre produtos e marcas. A maioria possui fogão, muitos têm geladeira e DVD player, e grande parte poupa para comprar uma máquina de lavar roupa. Muitos planejam comprar um computador, o bem mais desejado depois da casa própria e do carro.
Estão dispostos a mudar de padrão de vida, especialmente em relação aos bens duráveis de alto valor, porque querem ter certeza de que estão adquirindo um produto de qualidade.
Os next billions levam em consideração até os centavos. Mas isso não significa que sempre optam pelo preço mais em conta. Em vez disso, podem gastar meses pesquisando, para analisar minuciosamente os benefícios funcionais, técnicos e emocionais de um produto. Procuram o melhor possível dentro do que seus orçamentos permitem e não se contentam com versões simplificadas, se isso acarretar queda de qualidade. Justamente por não poderem correr o rico de um erro, os next billions optam por marcas confiáveis e de durabilidade comprovada. Também preferem produtos que ofereçam políticas de garantia e contratos de serviços nos quais realmente possam confiar. A falta de garantia é a grande razão para não adquirir produtos usados, mesmo que estejam sendo oferecidos por um preço bem menor.

3) Procuram orientação ao adquirir um produto – A propaganda pode ajudar a ampliar a consciência sobre um produto, mas raramente trata de todas as barreiras de compra. De fato, os next billions não consideram a aquisição de um produto não familiar se a campanha não explicar seus benefícios de maneira clara.
Os brasileiros procuram a opinião e o aconselhamento de amigos ou familiares em 20% das decisões de compra. E, quanto mais caro o produto, mais os consumidores se preocupam em confirmar sua qualidade.Os varejistas também podem ser grandes influenciadores nas decisões de compra. Quase 60% disseram que um vendedor já os ajudou a concluir um negócio. Os next billions precisam compreender também as instruções de uso de um produto. Embora vários fabricantes de eletrônicos optem por manuais de instruções cada vez mais finos e sucintos, o mercado para os next billions precisa considerar a elaboração de documentos detalhados e ilustrados.

4) Preferem o que é familiar – Os next billions confiam nas marcas que conhecem bem. Dos consumidores entrevistados, 16% preferem os hipermercados: evitam o formato self-service, por considerá-lo intimidador. Quando rendas inconstantes fazem necessária a opção por produtos mais baratos, não vale a pena deslocar-se até um supermercado distante, mesmo que o preço seja menor, e especialmente se a loja não passar uma sensação acolhedora. Outra vantagem da compra em lojas de bairro é que a vizinhança conhece de perto seus consumidores, e o comércio sempre oferece crédito em caso de necessidade. Essas lojas também oferecem comestíveis e outros itens em embalagens menores.

Em suma, as conclusões indicam que os profissionais de marketing devem manter-se atentos a estes novos padrões de consumo – se bem que não são tão “novos” assim…..
O próprio BCG tem diversas publicações neste sentido: aqui, aqui, aqui e aqui.

Este relatório mais recente, de 2008 (que a reportagem cita), pode ser copiado diretamente aqui.

Empresas que tradicionalmente visam este público têm mais chances de aproveitar o momento, como o Wal-Mart:
A rede Todo Dia, bandeira de supermercados voltada para as classes D e E do Wal-Mart no Brasil, ganhará uma atenção especial e se expandirá num ritmo mais acelerado do que os demais negócios da multinacional no país nos próximos anos. “No futuro, o Todo Dia dever ter um peso nos negócios proporcional ao do Bodega no México”, disse ontem o cubano Hector Núñez, que assumiu em janeiro a presidência da filial brasileira. A matéria completa, do Valor Econômico, está aqui.

E, para quem busca mais dados sobre o crescimento das classes C, D e E, vale a pena ler isso:
Segundo a consultoria Data Popular, as classes C, D e E já respondem por metade do consumo nacional, já que sua renda é destinada integralmente aos gastos familiares. Sozinha, a classe C é responsável por 30% do consumo. Há cinco anos, a participação das três classes sociais era de 48%.
“A classe C foi a que registrou maior expansão da renda,” diz o demógrafo Haroldo Torres, diretor da Data Popular. Entre 2002 e 2007, ela teve um acréscimo de renda de R$ 79,5 bilhões. Nas classes D e E, esse ganho foi de R$ 38,7 bilhões.
Os critérios de classe adotados pela Data Popular são os mesmos do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), que levam em conta a faixa salarial. Entretanto os pesquisadores da consultoria ajustaram os dados de renda até julho de 2007 porque, no período considerado, o salário subiu acima da inflação.
Apesar das potencialidades, as grandes empresas resistem à baixa renda. André Torreta, diretor da A Ponte, empresa que faz pesquisa de mercado na baixa renda, considera que o preconceito é a maior barreira.
“Muitas companhias temem destruir sua marca ao vender um produto das classes A e B para a classe C”, afirma Torreta. “Mas elas sabem que serão forçadas a entrar nesse ramo.”
A Folha apurou que há empresas enfrentando crises internas. A líder no segmento de beleza estaria diante de um dilema: seus produtos, destinados para as classes A e B, invadiram os lares de baixa renda há dois anos. Sem uma estratégia de marketing e propaganda adequada para esse público, ela acabou perdendo terreno para a sua principal concorrente, que ajustou sua operação de venda, conquistando os clientes de menor poder aquisitivo.
A matéria completa, da Folha de São Paulo, está aqui (apenas para assinantes). A matéria fala de uma alteração na estratégia da Nestlé para atingir este público.

Um EXCELENTE texto, muito informativo.

Second Life: modismo ?

A matéria do IDG (na íntegra, aqui) é bastante clara: o Second Life, que foi intensamente comentado há menos de 1 ano, virou pó.

A explosão inicial de usuários, incitada pela febre de cobertura da imprensa, não se sustentou pelos meses seguintes, levando o número de internautas ativos da rede de 164 mil em maio para menos de 50 mil em outubro, segundo dados do IBOPE/NetRatings.
Pouco menos de um ano após sua inauguração pela parceria entre Kaizen e iG, o Second Life Brasil passa por um ajuste interno em uma espécie de adolescência para o metaverso no mercado brasileiro.

A maturidade vem representada tanto pelo crescimento lento e gradual de usuários como pela substituição dos empreendimentos, antes abertos aos montes com prédios suntuosos, a estratégias de médio prazo centradas no conteúdo. Estaria o Second Life Brasil morto para investimentos 11 meses após sua inauguração? A resposta negativa é quase unânime e remete ao nascimento de outra mídia experimentada exaustivamente antes da sua maturidade financeira: a própria internet comercial.

“Percebemos uma mudança no Second Life, tanto que estamos tendo de nos reposicionar frente aos anunciantes”, explica Maurílio Shintati, CEO da Kaizen, responsável pela tradução e adaptação da rede social da Linden Labs para o Brasil.

O reposicionamento da empresa responsável por movimentar o mercado virtual dentro do Second Life passa mais pela educação de usuários e empreendedores do que propriamente por ferramentas que permitam novas abordagens. O plano da Kaizen passa tanto pela criação de cases de referência sobre como o Second Life pode ser usado por empresas interessadas, como o clipe criado para a banda baiana Babado Novo ou a parceria com o projeto Cidade do Conhecimento – ligado à Universidade de São Paulo. A estratégia ainda envolve equipes de produção traçando estratégias para que clientes não encarem o investimento na rede como um fim.

“Quem não compreendeu o formato de mídia (presente no Second Life), deu a impressão que não teve uma presença estudada. Colocou casinha, não fez planejamento em longo prazo e acabou depois abandonado por outras mídias, sem se preocupar com uma saída honrosa”, explica Jeff Paiva, gerente de social media da Agência Click.

A metáfora de Paiva funciona bem – muitos empreendedores que investiram nos primeiros meses impulsionados pelo hype criado ao redor do Second Life deixaram construções como outdoors velhos na beira da estrada, decompondo com a ação do tempo.

As construções dentro dos espaços brasileiros no Second Life, como a MainLand e as Ilhas Jardins e Berrini, não se decompõem com o tempo, mas ajudam a formar uma visão fúnebre de um metaverso antes celebrado como meio de encontro de desconhecidos.

Uma simples caminhada no Second Life comprova o ponto: em visita a stands de empresas dos mais diferentes ramos, como Brasil Telecom, iG, SOS Computadores, COC, 89 FM, G1, MMartan, Unibanco e Fecomércio, todos os prédios, alguns além dos quatro andares, estão vazios, com bancadas para atendentes e salas de reunião abandonadas.

A partir do momento em que perceberam que a construção implicava também a manutenção, com atendentes contratados para fazer o papel de mestres de cerimônia aos avatares que procuram informações sobre a empresa real, muitos empreendedores deixaram de lado o Second Life.

Caíque Severo, diretor de conteúdo do iG, defende que, para determinadas empresas, uma ação pontual no metaverso que não justifique a manutenção de uma atividade constante, também pode ser considerada como um caso de sucesso, citando a fabricante Nokia que, perto da inauguração do Second Life, distribuiu celulares digitais aos avatares.

“Muitos exemplos (de empresas que supostamente abandonaram o Second Life) podem ter sido um sucesso, já que talvez a estratégia possa ter sido essa mesmo. Tudo esta aí para ser tentado e retomado. No começo da internet, quantos sites nós não vimos que voltaram”, cita Severo, se juntando a Shintati e Cezar Taurion, gerente de novas tecnologias da IBM, na comparação do Second Life com o nascimento da web comercial.

“Muitas iniciativas foram atabalhoadas, como se fosse uma brincadeira de marketing desconectado de estratégia”, resume Taurion. “Uma empresa área inaugura um vôo para um lugar X e faz festinha no Second Life em que até 30 avatares aparecem. Depois disto, ninguém mais aparece por lá. O objetivo é falar que se está no Second Life? É como, no início da internet comercial, ter um site e colocar seu nome só pra falar que está online.”

Tradicional defensora do Second Life como um ambiente em crescimento voltado para o estudo, a IBM tem cerca de 50 ilhas no metaverso onde realiza reuniões internas e oferece ambientes como o Virtual Health Care e o Business Center, onde avatares têm acesso a conteúdos sobre futuras tecnologias ou cursos ministrados pela empresa.

“Estamos dando os primeiros passos certos agora sem o oba-oba”, afirma Taurion, comparando as etapas do metaverso no Brasil.

Enquanto o “Second Life 1.0” envolve prédios suntuosos que apostavam em uma massa de usuários que não voltariam a aparecer depois, o “Second Life 2.0” é focado em um público mais restrito e com qualidade melhor, com interação centrada em conteúdo.

Seja pelas exigências (tanto de hardware como de banda) ou pelo interesse de determinados nichos, o Second Life é uma mídia que pede campanhas e métricas de medição diferentes das empregadas na internet convencional, defendem eles.

“Imagine que, das 35 mil pessoas que acessem o Second Life, 700 seja brasileiros. Destes, imagine que 20 vão entrar na sua ilha. Tem que pensar realmente se vale a pena criar um mundo virtual ou contratar um vendedor pra visitar este grupo”, defende Taurion. “O Second Life não é para todo mundo”, ecoa Severo.

“Pelo Second Life, dá pra saber quantas pessoas ficaram expostas, quanto tempo interagiram, onde clicaram, o que falaram. (A medição do estilo) Google Analytics é uma métrica que não funciona. A mais valiosa é a experiência que aquela empresa pode proporcionar àquele avatar”, resume Roberta Alvarenga, diretora da Cafeína, estúdio de modelagem com cerca de 35 clientes no metaverso.

Shintati afirma que a Kaizen está em negociações com consultorias brasileiras para implementar uma ferramenta de medição mais poderosa para o Second Life que deve atender a proposta de profissionalização do metaverso. A plataforma registrará métricas conforme o objetivo da empresa, seja ele distribuir brindes ou atrair avatares à sua construção.

A profissionalização envolverá também uma incubadora digital, que deve tirar do foco do Second Life Brasil apenas para o usuário final – são os microempreendedores que se tornarão alvo da Kaizen, alçados do anonimato por cursos e treinamentos de incentivo.

Mesmo com a queda de usuários e a “corrida ao ouro” que caracterizou a primeira encarnação do Second Life Brasil, Maurílio garante que “a Linden Labs está satisfeita com os resultados”. Sem oba-oba, é provável que a satisfação atinja também outras empresas interessadas no Second Life além da criadora do metaverso.

Por essas e outras, sou contra os modismos.
Reposicionar o Second Life, adotando uma estratégia completamente diferente ?! Ótimo.

Agora, dizer que foi uma experiência bem-sucedida ?!
A linha que separa a utopia da falta de bom senso e auto-crítica NÃO é tão estreita, tênue, assim.

A empresa pretende “educar” os usuários ?! Como assim ?!
“O meu produto é ótimo, meu cliente é que não sabe usar, porque é uma besta”….. É isso mesmo ?????
Ora, se o cliente não sabe usar o produto, a falha é da empresa, que não posicionou seu produto corretamente !!!
O pior, para as empresas envolvidas com o Second Life, é saber o quanto a internet cresceu no país, no mesmo período em que o Second Life naufragou (vide post anterior, aqui).

Atribuir o fracasso da empresa (e de sua estratégia) à suposta burrice do cliente é fácil.
Produzir uma solução realmente útil, que traga benefícios ao cliente…… bom, isso é mais difícil.
Requer pensar um pouco……… (atividade assaz cansativa, estressante……)

Comércio eletrônico e o Google

O comércio eletrônico, no Brasil, vem crescendo há alguns anos, seguidamente. Uma matéria do IDG (aqui) fornece alguns detalhes:

Em 2007, o comércio eletrônico registrou 40% de crescimento em comparação com 2006, somando 6,2 bilhões de reais, revelou o 17º relatório WebShoppers.
O total de pedidos feitos pela rede no ano passado chegou a 20,4 milhões, em torno de 5,6 milhões de pedidos a mais do que os registrados em 2006. Segundo o levantamento, em 2007, 9,5 milhões de brasileiros compraram online ao menos uma vez.

O tíquete médio das compras no período foi de R$ 302. O valor aumentou para R$ 308 no período natalino – a data foi a que mais se destacou, faturando 1,08 bilhão de reais. A estimativa da e-bit para o faturamento no primeiro semestre de 2008 é de 3,8 bilhões de reais, 45% a mais que no mesmo período de 2007, no qual o e-commerce atingiu 2,6 bilhões de reais.

A categoria que mais vendeu no ano passado foi Livros e Assinaturas de Revistas e Jornais, com 17% do total. Informática seguiu no ranking, com 12%, e depois vieram os Eletrônicos (9%), Saúde e Beleza (8%) e Telefonia Celular (7%). No Natal, os produtos da categoria Informática foram os mais buscados (15%), seguidos pelos Eletrônicos (6,5%), Eletrodomésticos (6,2%) e Telefonia (5,5%).

A pesquisa também aponta que o número de consumidores online saltará para 10,5 milhões no primeiro semestre de 2008, contra os 8,1 milhões neste período em 2007. A consultoria aposta no sucesso de vendas de eletrônicos – como MP3 players e TVs LCD e de Plasma – e artigos de informática no primeiro semestre de 2008.
A recomendação de um amigo ou comentários de outros usuários são fator relevante para 42% dos compradores se sentirem seguros em transações online.

Compreensível, então, que o Google promova ações como estas:

Terceirização de atendimento ao cliente

Li uma matéria no site Customer Think (aqui) que “casa” direitinho com o meu post da última sexta, sobre telemarketing (aqui).

A terceirização do atendimento ao cliente é um erro – especialmente para empresas que afirmam ser “orientadas para o cliente”. Eis um trecho do artigo (eu comento depois):

All my contact was now coming through these third parties. I raised a point of principle with their representative. Guess what? They could not comment – it was an issue for the insurer, but if I care to make another call, navigate yet another impenetrable IVR tree, maybe I’d get an answer. Maybe.

I’m sure that the commercial arguments for outsourcing these services look compelling. But if they are implemented in the sort of ham-fisted way I’ve just experienced, the net result will be very unhappy customers. I’d make at least two recommendations to Admiral and Norwich Union if they value my business, and that of anyone else I happen to rant to about this over the next few weeks:

1. Ensure that your sub-contractors performance standards are couched in complete alignment with the expectations you set with your customers. Make sure they see the customer service “big picture”, and insist that performance standards are measured from the customer’s perspective
2. Ensure that your subcontractors are trained to answer your client’s likely questions (and mine were VERY easy to predict) without using the lame excuse that it isn’t part of the subcontractors responsibilities, or forcing them to make yet another call

It’s absolutely inexcusable for there to be any other basis for performance standards than the customer’s own perception of the service – and it’s a really bad idea to force your customers to have to make multiple calls to get answers to what they perceive to be related questions, just because you’ve chosen to outsource for your short-term commercial gain.

Pois é….
A terceirização, claro, não é a causadora do problema.
O primeiro problema é a empresa que transfere a terceiros a responsabilidade de atender o SEU cliente. O texto citado exemplifica muito bem isso: cada empresa tem seus padrões, seu planejamento, seus procedimentos. Quando um cliente liga para a empresa A para reclamar ou pedir informações, ele acaba tendo que falar com a empresa B – mas muitas vezes tem que voltar a falar com a empresa A…..
E o cliente fica parecendo um iô-iô, de um lado para o outro.

O segundo problema é de ordem estratégica: se o cliente é, verdadeiramente, o maior interesse da empresa, ela não pode deixar a responsabilidade pelo atendimento e pelo relacionamento com este cliente a cargo de outra empresa !
Se há algum tipo de sistema de gerenciamento de clientes (CRM, database, datamining, pesquisa de satisfação etc), a empresa precisa ouvir o cliente diretamente, SEM INTERMEDIÁRIOS, pois estes intermediários podem, facilmente, deturpar o que ouviram dos clientes, enviesar uma pesquisa, parametrizar um sistema de dataminig inadequadamente etc…..

A empresa que realmente valoriza o cliente, e o coloca no centro de sua estratégia, não tem receio de falar com ele pessoalmente, sem intermediários.

Caso contrário, o cliente não é estratégico.
É apenas o chato que gera suas receitas, mas deve ser “filtrado” por uma empresa de telemarketing, para não encher o saco dos ocupados Diretores – que têm muito mais a fazer do que ficar ouvindo aquele pentelho que paga seu salário.

Afinal, como dizia Henry Ford, não é o empregador que paga os salários: é o cliente.